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http://blog.xuite.net/a227d/mov/15398906

山中威尼斯民宿‧台視玩家逍遙遊

雙溪山中威尼斯民宿-上山快樂(雙溪民宿,雙溪住宿)

聯絡人:阮秀芬 
民宿電話:02-2493-0088 
手機電話:0960-770-024 
地址:台北縣雙溪鄉新基東街7-1 
民宿網址1http://www.happy88.com.tw/
民宿網址2http://home.pchome.com.tw/life/mfennym/
民宿相簿:http://myurl.com.tw/hrmo
遊客搭火車到雙溪火車站,民宿有提供接送的服務

http://tw.myblog.yahoo.com/a227d/article?mid=3322&next=2444&l=f&fid=44

山中威尼斯民宿辦party活動(民宿辦party,民宿轟趴,民宿派對,包棟派對)

2008/09/01 09:52
山中威尼斯民宿辦patty活動(民宿辦party,民宿轟趴,民宿派對,包棟派對)
說明:
來雙溪山中威尼斯民宿住宿之外,也可以一群好朋友包棟辦派對,而且民宿還有提供許多辦派對的貼心服務,像青箭口香糖就是在山中威尼斯民宿舉辦[青箭壯大友情三重送]的party一日遊活動。

民宿介紹:雙溪山中威尼斯民宿

相關電視媒體以及雜誌介紹山中威尼斯民宿:
偶像劇民宿山中威尼斯‧華視新聞雜誌專訪
雙溪天燈‧華視新聞雜誌專訪
雙溪山中威尼斯民宿-非凡台灣真善美
雙溪山中威尼斯民宿‧勇闖美麗島影片介紹
壹週刊2008年2月20日介紹偶像劇民宿
室內設計雜誌2008年1月號刊-偶像劇民宿
7-watch偶像劇民宿介紹-雙溪山中威尼斯民宿 
TaipeiWalker介紹雙溪鄉兩天一夜遊
遊走偶像劇場就能夠聞到濃濃戀愛的味道~雙溪山中威尼斯民宿

聯絡人:阮秀芬  
民宿電話:02-2493-0088
手機電話:0960-770-024
地址:縣雙溪鄉新基東街7-1號 
民宿網址:http://www.happy88.com.tw/

迎賓狗(迎接客人到訪時,民宿女主人會將招牌狗戴上花圈在門口迎接貴賓)


游泳池牆上彩繪(在游泳池牆上寫上貴賓的名稱,讓到來的公司或是情侶有VIP的感覺)


民宿自助餐(民宿可以配合主辦人的需要,設計具辦自助式patty的餐點及點心)


自助餐用餐區(在舒適的戶外庭院享用美味的自助餐點,可以聽到悅人的蟲鳴鳥叫)


自助餐點菜色-1



自助餐點菜色-2


雙溪山藥紅棗湯


雞尾酒



手工蛋糕拼盤(香蕉蛋糕、日本抹茶蛋糕、巧克力蛋糕)


手工巧克力蛋糕


炒飯


下酒菜拼盤


薯條&炸排骨


焗烤義大利麵(紅醬、白醬)


越式春捲

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《彩色6天使+魔法8超人創意思考術》~ 火星爺爺

創意來自何處? 
從觀察者開始 + 市場思考方式的改變難嗎? 
昨天(12/10) 一場演講收獲良多, 待有空再寫感言吧! 可先參考 火星爺爺 的部落格http://www.wretch.cc/blog/loganhsu/20562242  
不識本心, 本法無益 
==> 只能幫忙著火爐子沒火, 加再多炭也沒有用!我超厲害, 我的靈魂噴火了, 這是一顆有創意的腦袋!創意來自匱乏
==> 素材 + 組合 + 如何成為number 1故事: 消防員 + 外省爺爺 + 四個線索
       (電話仍在線上, 窗戶是方的, 路燈, 家中燈是 Turn on)

彩色6天使:
1. 白冰冰: 給我事實其餘免談
2. 紅孩兒: 只說感覺不講理由
3. 黃藥師: 正向思考談希望
4. 黑傑克: 只會批評都說 "No!"
5. 綠巨人: 打破規則求創新
6. 藍天使: 掌控全局全指揮

http://800ceoread.com/products/?ISBN=9780316178310

Six Thinking Hats 
By: Edward De Bono 

 
Published: Sep 1, 1999
ISBN:9780316178310
Format: Paperback, 173pp 
Publisher: Little Brown & Co
Price: $14.99 

 
Publisher Marketing:
"The main difficulty of thinking is confusion. We try to do too much at once. Emotions, information, logic, hope, and creativity all crowd in on us. It is like juggling with too many balls". The solution? Edward de Bono unscrambles the decision-making process with his "six thinking hats":

White Hat: white is neutral and objective, concerned with facts and figures.

Red Hat: gives the emotional view.

Black Hat: gloomy and negative, the "devil's advocate" hat.

Yellow Hat: sunny and positive.

Green Hat: associated with fertile growth, creativity, new ideas.

Blue Hat: blue is cool, the color of the sky, above every thing else -- the organizing hat.

Using case studies and real-life examples, Dr. de Bono Shows how each of us can become a better thinker through deliberate role-playing. He outlines a brisk, disciplined approach that both individuals and businesses (from start-ups major corporations) can adopt to create a climate of clearer thinking, improved communication, and greater creativity.

http://tea.smvhs.kh.edu.tw/dyna/data/user/anne0112/files/200601171144070.doc

/愛德華狄波諾


  「多頭思考」的盲點會大大阻礙我們的判斷,影響最終的決策,或許可以利用六頂「思考帽」解決你的問題,而且切記,一次只戴一頂帽子,一次只想一件事。創新思維教學領域權威的愛德華狄波諾(Edward de Bono)發明了「六頂思考帽」,他發現許多人在思考的時候,往往會因為情緒、情感的催化而躊躇不定;也會因為自負、自以為是而忽略許多問題的面向。

  這六頂思考帽告訴我們應如何進行正確的思考方式,每一頂帽子都有不同的顏色,都有其特定的思維模式。當你戴上某一種顏色的帽子,就用該帽子的特性來思考事情,這六頂思考帽如下:

  白色思考帽:白色是中性的顏色,此處代表數字、資訊、證據等。戴上白色帽,就是在下決策之前要以客觀的角度來分析目前取得的資訊;例如:我們現在獲得了哪些資訊?這些數字所代表的意義為何?我們還需要哪些資訊來補強?

  紅色思考帽:紅色是溫暖熱情的顏色,此處代表豐沛的情感。戴上紅色帽,就是讓感覺、情緒、直覺來主導一切;例如:我們對這件事的感覺如何?喜歡它或討厭它的原因是什麼?

  黃色思考帽:黃色是陽光與樂觀的顏色,此處代表優勢與利益。戴上黃色帽,就是以積極正面的態度來思考利基之所在;例如:我們的機會在哪裡?為什麼它可以提高營收?還有哪些可行的方法?

  黑色思考帽:黑色是邏輯與負面的顏色,此處代表謹慎小心、嚴格評估。戴上黑色帽,就是要以負面的看法來評估失敗面;例如:此決策之可行性高嗎?會導致失敗的風險為何?我們可能會遭遇到什麼阻礙?

  綠色思考帽:綠色是活躍的顏色,此處代表成長與創意。戴上綠色帽,就是要去思考哪些是別人沒嘗試過的做法;例如:我們可以創造何種方法來解決目前的問題?我們可以創造何種做法讓消費者感到驚豔?

  藍色思考帽:藍色是冷靜的顏色,此處代表指揮、控制與計畫。戴上藍色帽,就是事先計畫整個思維的流程,讓思維模式更順暢、更完整;例如:我們要先從哪個角度來思考?綜合以上討論之後,接下來要從哪個面向來思考?

六雙行動鞋

/愛德華狄波諾


  你常常會有不知該採取何種執行方法的困擾嗎?那麼你可以參考愛德華狄波諾(Edward de Bono)提出的「六雙行動鞋」。六雙行動鞋是教我們在行動之前,必須先認清在這樣的情形下,應該採取何種有效的行動方式。

  在「思考(帽子)+行動(鞋子)=決策」的方程式中,帽子代表思考,鞋子意味行動,由帽子做出的計畫,交由鞋子來執行。不同型式與顏色的鞋子代表不同的行動方式,而行動方式則需依情勢而定。此外,帽子一次只能戴一頂,而鞋子一次可以穿一雙,意即行動方案可以混合使用,決策者可視情況搭配不同的行動組合,讓行動更有彈性。

  深藍海軍鞋:深藍色通常被廣泛做為制服的顏色,而海軍則常有常規與形式化的演練,深藍海軍鞋代表依循常規或標準流程來做事;例如:機長必須按照一定程序起飛或降落。

  灰色運動鞋:灰色是中性色,而運動鞋則是舒適休閒的鞋子。灰色運動鞋代表情況還不明朗時,決策者應避免妄下斷語,而是以中立、低調、休閒的態度來調查與搜集證據。例如:若企業欲進入某個市場前,必須先搜集目前市場上之相關資訊,而非一頭栽入。

  粉紅色拖鞋:粉紅色是柔和與安定的顏色,而拖鞋則是寧靜、放鬆的家居鞋。粉紅色拖鞋代表同情與關懷,以將心比心的態度來對待他人,強調「人」的重要性。例如:客服人員以愛心、耐心、同理心來解決顧客所抱怨的問題。

  咖啡色便鞋:咖啡色是代表腳踏實地的顏色,而便鞋則是耐穿的鞋款。咖啡色便鞋重視靈活與創造力,強調實用主義,以簡單、務實、有效為原則。例如:決策者將規則放置一旁,隨時掌握事情發展的動態,當情勢改變時,有足夠的能力得以隨機應變。

  橘色橡膠鞋:橘色是警告、危險的顏色,而橡膠鞋則是消防人員所穿的鞋子,橘色橡膠鞋代表在危險狀況之下必須立即採取的應變措施。例如:當危及民眾生命與傷害企業信譽的事件發生時,企業應立即從容評估風險,快速掌握危險因子,迅速做出合理的決策,而非拖泥帶水,讓情況更糟。

  紫色馬靴:傳統上,紫色是皇族、權威的顏色,而馬靴則是上流社會的穿著,紫色馬靴代表得以行使權限的人(或單位),在被賦予職責下,可以去做其他時候無法採取的行為。在此模式下行動時,其行事的準則不同於個人,且其行為必須前後一致,不可率性任為。

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◎ 六頂思考帽的特色: 
1. 白帽(思考帽→資料與資訊): 
   (1) 只有資料蒐集,客觀且中立地提出事實根據;白帽代表思考過程中的證據、數字、訊息。 
   (2) 例:「我們知道了些什麼?我們還需要找哪些資料?」 

2. 紅帽(情感帽→直覺與情感): 
   (1) 只是抒發情感,直接反應情緒,做直覺判斷;使用紅帽時不需要找出思考邏輯的根據或為思考做辯解。
   (2) 例:「我們對於這件事情的感覺如何?」 

3. 黑帽(謹慎帽→批判與避險): 
    (1) 注重負面的評估,反思事實與判斷是否與證據相符;謹慎考慮風險、困難、和潛在問題等負面因素。 
    (2) 例:「為什麼不能做?這會成功嗎?它有效嗎?它可行嗎?它安全嗎?」 

4. 黃帽(樂觀帽→妥協與可行): 
    (1) 著重事物的優點,思考正向光明的一面;戴上黃色思考帽,就不能再看缺點或壞處。 
    (2) 例:「好主意!棒極了!行得通!為什麼這件事情可行?它會帶來什麼好處?」

 5. 綠帽(創造帽→創新與冒險): 
    (1) 著重創意思考,不會侷限在一貫的思考模式。戴上綠色思考帽,代表思考過程中的探索、提案、新想法、或新的解決途徑。
    (2) 例:「這有創意喔!想想看還有沒有其他高招?還有沒有新的構想?還有沒有不同看法?」 

6. 藍帽(指揮帽→系統與理性): 
    (1) 檢核自己思考,冷靜公正地整合思考,建議思考的下一步驟,進而提出摘要和結論。
    (2) 例:「整理一下我們的討論吧!決定我們下一步的策略!」

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 朱平老師 Favorite Websites

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經濟學上有所謂的「儲蓄的矛盾」,一個愈強調儲蓄的國家,愈容易掉入貧窮的陷阱。 
每個人都強調儲蓄,整體消費減少;消費減少,生產跟著減少,生產減少,導致所得減少,所得減少讓人人視「保留現金」
(安全感)很重要,於是減少消費增加儲蓄,於是消費又更減少,因此陷入貧窮的陷阱(循環)之中。 
因此創造「現金的流動」乃振興經濟之必要。 看看一個很有趣的例子: 
三個窮漢──理髮師、裁縫師及修鞋匠,因為沒錢,所以均不消費,狀況如下:

 

理髮師

裁縫師

修鞋匠

頭髮

頭髮長了沒錢修理

頭髮長了沒錢修理

衣服

衣服破了沒錢修補

衣服破了沒錢修補

皮鞋

皮鞋破了沒錢修補

皮鞋破了沒錢修補



假設一般的消費收費如下:

理髮

修鞋

補衣

50

50

50


現在理髮師有位朋友看理髮師很窮,給了他
100元,於是── 
理髮師→用
50元修鞋,50元補衣。 
裁縫師→用賺到理髮師的
50元修鞋。 
修鞋匠→用賺到理髮師的
50元和裁縫師的50元去理髮和補衣服。 
裁縫師→用賺到修鞋匠的
50元去理髮。



最後理髮師再將賺到裁縫師
50元和修鞋匠的50(合計100)再還給朋友。 
現在三個人跟當初一樣還是沒錢,但是生活情況卻改善了,每個人都
」bling-bling」



這就是現金流動創造出的價值。 
(咦?政府發消費券沒要我們還啊?當我們所得增加,繳的稅也增加了啊!最後還是收得回去啊!) 
執政黨提出消費券救經濟,將了在野黨一軍,總不好擋「民」財路,投反對票吧!到時候被冠上「再怎麼野蠻也不能……」的廣告可不好看,於是在野黨提出了更大的紅包── 
直接發現金,省下消費券印刷等製作成本,可以從
3600元提高發放到3800多元。 
看出問題了嗎? 
消費券和現金的差別在哪裡? 
如果大家拿到了現金都存起來,豈不又掉入「儲蓄的矛盾」、「貧窮的陷阱」之中?沒有儲蓄價值的消費券才能創造現金的流動啊! 
還是讓政治的歸政治,經濟的歸經濟吧!

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認識朱平老師是去(2008)年4月在學學文創朱平私墊!
http://queenmia.pixnet.net/blog/post/16804714

I went there on purpose. One of my good friends invited me to join that activity.
Mr. Chu inspired me to refresh my happy dream to come true.

I learned a lot from him! I'll find the time to recall & write it down. 

朱老師的網頁值得您經常 surfing!

http://pingchu.com/

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http://800ceoread.com/products/?ISBN=9780470257463

 

 



The Milkshake Moment 
Overcoming Stupid Systems, Pointless Policies and Muddled Management to Realize Real Growth
By: Steven S. Little 


 
Published: Apr 1, 2008
ISBN: 9780470257463
Format: Hardcover, 200pp 
Publisher: John Wiley & Sons Inc
Price: $19.95 

 
Growth. It's the central focus of every organization, the underlying goal of virtually every business project, product launch, non-profit initiative, or community campaign. To grow, an organization must encourage creativity, flexibility, and the overall capacity for individuals to recognize and respond to opportunity at every level. So why, then, do so many organizations, both big and small, continually find ways to shoot themselves in the foot?

In The Milkshake Moment, growth guru Steven S. Little shows you how to identify and overcome the stifling behaviors built into your organization and lead the way toward substantive change and real growth.

Building on the frustrating true story of his inability to order a simple milkshake, Little explains how well-intended systems meant to increase satisfaction can often produce the opposite effect for both customers and employees. The "Milkshake Moment" is that precise instant in which an organization's individuals realize that they are allowed to do the right thing-- to serve the interests of others in order to grow the organization--instead of following arcane internal procedures that actually hinder growth. Little clearly demonstrates that only when we remove our own self-imposed barriers can we begin to seize growth opportunities in any organizational setting.

The Milkshake Moment helps you develop both the actions and the attributes of a true growth leader as you learn how to:

Foster "grow" versus the status quo

Understand the difference between "the managed" and "the led"

Break the cycles of conformity

"Develop" policies that promote growth

Hone your judgment

Uncover the BIG secret to service

Resolve the"people problem" problem

See your future opportunities more clearly

Packed with fascinating examples of behaviors that drive an organization's growth and those that throw it into reverse, The Milkshake Moment mixes up a refreshing blend of engaging reading and actionable advice on how you can help your organization reach another level. 

http://800ceoread.com/blog/archives/007923.html

May 2, 2008

The Milkshake Moment - an essay from Steve Little

Thanks to our friend Steve Little, author of The 7 Irrefutable Rules of Small Business Growth and the recently published The Milkshake Moment, for offering us this essay to post on our blog. I encourage you to check out the book; the story below illustrates the great insights to be found inThe Milkshake Moment. (And it'll definitely make you crave a milkshake!)

The Milkshake Moment
by Steven S. Little

The story I'm about to tell you is true.

A few years ago I traveled to Baltimore, Maryland, for a speaking engagement. Anyone who travels for business knows that it is hardly glamorous. After 9/11, however, it became even more frustrating, and it keeps getting worse. I don't think I'd be overstating it to say that business travel today is horrific: irretrievably lost luggage, annoying security searches, perpetually oversold flights, infuriating rental car policies, frazzled counter staff... I think you get the picture.

Despite all the traumas of travel, I decided a few years ago to always keep a smile on my face. The way I look at it: if the business travel industry gets the best of me, they win and I lose. I just can't allow that to happen.

I keep a smile on my face by keeping my eye on a prize. My prize at the end of every business travel day is a vanilla milkshake . . . a thick, gooey, luscious, indulgent vanilla milkshake. I'm talking a hand-dipped, old-fashioned, malt-shoppy kind of milkshake. I don't just like 'em; I love 'em. Both my career and my mental well-being literally depend on them. The image of that milkshake is the proverbial dangling carrot that gets me through even the worst travel day.

It had been a particularly difficult day of planes, trains, and automobiles. I was to arrive at the Baltimore/Washington International (BWI) Airport at 7:00 P.M . for dinner with my clients at 8:00 P.M . Unfortunately, I arrived at midnight. In other words, there was nothing out of the ordinary so far.

I grabbed my bags and stood in a long taxicab line to take the 20-minute ride to Baltimore's beautiful Inner Harbor. I was cold, wet, tired, and hungry, but smiling, because I was going to get that vanilla milkshake.

When I finally got to my room an hour later the first thing I did was call room service where I was greeted by Stuart.

"Good evening, Mr. Little, this is Stuart in room service. How may I help you?" Stuart's voice brimmed with enthusiasm.

"Stuart, I'd like a vanilla milkshake, please," I said. A seemingly simple request, right? Well, not quite.

"I'm sorry, Mr. Little, but we don't have milkshakes," Stuart replied regretfully.

I was crushed. Quickly I regrouped.

"All right, Stuart, let me ask you this: Do you have any vanilla ice cream?"

"Yes, of course!" he responded with renewed enthusiasm.

"Okay, Stuart, I'd like a full bowl of vanilla ice cream."

"Yes sir, right away, sir! Is there anything else I can do to serve you?" Stuart asked.

"Yeah . . . do you have any milk?"

"Yes, we have milk!" he replied confidently.

"All right, Stuart, here's what I would like you to do. Please send up a tray with a full bowl of vanilla ice cream, half a glass of milk, and a long spoon. Could you do that for me, please?"

"Certainly, right away, sir," Stuart responded triumphantly.

I hung up the phone and a few minutes later there was a knock. Sure enough, at my door there was a tray with a full bowl of vanilla ice cream, half a glass of milk, and a long spoon--everything needed to make a vanilla milkshake. But of course they didn't have vanilla milkshakes.

Now let me ask you an important question. Is Stuart stupid? Or is the system stupid?

Stuart's behavior is not unique. Like the vast majority of employees everywhere, Stuart wanted to do a good job. To this day, he probably still thinks he did.

Out of the 100 or so hotel rooms I stay in every year, I run this experiment approximately half the time. It's not every night, as some hotels don't offer room service, while others specifically offer milkshakes. I conduct this experiment only when a milkshake is not on the room service menu. More often than not, they do have all the ingredients to make me happy. Yet I usually end up with the same full bowl of ice cream, half a glass of milk, and a long spoon (some assembly required).

Why does this keep happening? Why can't individuals like Stuart deliver what I asked for? I've had plenty of time to ponder that question now that I've received over 200 do-it-yourself vanilla milkshakes from America's leading business hotels. Let's take a look at some of the underlying causes that lead to these systemic breakdowns.

Stuart is standing at a point-of-sale screen popping in orders with his company-issued plastic access key. If his screen doesn't say "milkshake," then a milkshake simply does not exist. The supposedly foolproof system is designed to ensure that Stuart can't make the organization appear foolish. Yet even a casual observer can see that the system has pushed the organization well beyond foolish. It is now sitting squarely in the land of lost opportunity. How's that for irony?

Think about this. I represent the mother lode for the business travel industry. I stay in over 100 hotel rooms a year and I'm not exactly price sensitive. Stuart could have charged me $25 for that milkshake and I would have been happy to pay it.

I actually feel sorry for the major business hotel chains. In an effort to standardize their systems, they've taken individual judgment out of the equation. They spend billions of dollars in marketing to get people like me through their doors and billions more in staff training to make my brand of traveler happy. Yet they continually blow it, due in some part to a stupid point-of-sale system. But that's just the tip of the proverbial iceberg. It goes much deeper than that.

Despite my feelings to the contrary that fateful night, Stuart's inability to deliver a Milkshake Moment is not the end of the world. It is, however, symptomatic of a much broader organizational malaise.

This story is not just another example of bad customer service. It's much more than that. This is a larger tale of lost opportunity. Invariably, the root cause can be traced back to factors that are much more fundamental. Peel back the bureaucratic layers of any organization and you will find a broad range of self-imposed limitations, from antiquated hiring practices to poor workspace design to short-term financial myopia.

Consider your organization. When are you saying no when it would be much better and just as easy to say yes? Are you really putting people in the best position to grow? Do your current policies, procedures, and systems enable you to truly deliver?

So what is a Milkshake Moment? It's certainly not a full bowl of ice cream, half a glass of milk, and a long spoon. Instead, a Milkshake Moment is a brave individual action, be it big or small, that furthers the cause of growth in an organization. Milkshake Moments materialize when individuals understand the organization's true purpose, honestly believe it is their job to fulfill it, and are given the tools and the freedom to make it happen. When a would-be growth leader managing deep within the bowels of a stagnating organization has the guts to stand up and say, "This idea is contrary to everything we say we believe," that's a Milkshake Moment. When a thinking person is given the freedom to seize an opportunity afforded by change, that's a Milkshake Moment. When a small business owner consciously puts purpose before profit, that's a Milkshake Moment. When the executive director of a nonprofit foundation challenges the status quo views of her tenured board members, that's a Milkshake Moment.

Members of twenty-first-century organizations need to realize they are allowed to do the right thing--to serve the interests of others in order to grow the organization--instead of following arcane, arbitrary rules, processes, and procedures that actually hinder growth. Only when we remove our own self-imposed barriers can we seize new opportunities in structured settings. A Milkshake Moment can only be realized when growth leaders clearly communicate an organization's true purpose and grant individuals permission to do whatever can be done ethically to achieve it.

But it takes guts to do this. Growth requires persevering, creative, even courageous individuals who aren't afraid to mix it up. Are you ready?

Copyright (c) 2008 Steven S. Little

Author
Steven S. Little is a much sought-after expert on the subject of growth and the future of opportunity. A former President of three fast-growth companies, he now advises thousands of leaders of growing organizations and communities each year. To learn more about Steven, his new book The Milkshake Moment, and growth, please visit his Web site atwww.stevenslittle.com.

Posted by Rebecca at May 2, 2008 10:12 AM | TrackBack 

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如果有一件物品可以代表過去、現在與未來, 
你的選擇是什麼?!為什麼呢?

我的選擇是, 昨天在漢神百貨地下1樓金礦咖啡外場露天頂著微風的夕陽拍下的一張照片。

http://happyzoeing.pixnet.net/album/photo/110010514#pictop

過去 ==> 1件3年前在新加坡購買裝競賽贏得 Sony 相機的藍色絲絨袋

現在 ==> 1罐當下於高雄漢神百貨暢飲日本進口 Sangaria Blend Cafe Aulait

未來 ==> 4張即將回台北聽雨軒製作活動看版的圓形藍點比A4大一點的包裝玻璃紙

1本融合過去、現在、未來的好書==> 組織大師 韓第 的生命故事 你拿什麼定義自己

過去 ==> Handy 寫的這本書

現在 ==> Zoe 正在閱讀的這本書

未來 ==> 文足 即將展開新的生命旅程參閱的啟發書

未來進行式邀請您熱情參與..................................

 

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http://www.usavotes2008.com/index.php

 

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http://igogo.pixnet.net/blog/post/24765555

讀空英(advanced)的方法 原則:看的時候不聽,聽的時候不看。


這是以前從網路上找到的方法,針對advanced我自己試驗的方式,非常有效,三週就能適應advanced

1.可以事先預習,先把好的句子、單字背下來
2.聽廣播內容時,雜誌絕不翻開,自己另外拿白紙寫筆記
3.每天聽完後,強迫自己寫完整的文章回答網頁設計的問題

空英官網提供的是一週份的(mms協定)的節目,可以下載回來自己電腦反覆聽,剛開始時,一天努力聽兩三遍,儘量把每天的內容都聽進去,甚至每次都會聽到先前沒聽到的內容。

除此之外,
記得成寒也提過,不能只侷限單一教材:
聽空英多年,或許是學英語很認真,尤其邊聽廣播邊看雜誌,那不見得會有顯著效果

以下是我常接觸的免費資源
星號為推薦程度

voanews: ★★★★★
http://www.voanews.com/english/portal.cfm 
有聲音,有詞本,新聞播報的方式

npr ★★★★★
http://www.npr.org/
美國國家廣播

earth and sky ★★★★★
http://www.earthsky.org/
介紹自然科學

time magazine ★★★★★
http://www.time.com

economist ★★★★★
http://www.economist.com/

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情境領導──以「魔戒首部曲」為例

http://www.lucifer.tw/index.php?go=http://www.lucifer.tw/paper/misc/misc11.htm

 

  一、劇情簡介:
  一位名叫佛羅多的年輕人,無意中得到了一只魔戒。這只戒指擁有無窮的神秘力量,戒指原來是【黑暗魔君索倫】所有的,卻意外地到了佛羅多手 ,佛羅多發現這只戒指的製造者是【黑暗魔君索倫】,而索倫正急著要把戒指找回去,乃因這只戒指是代表偉大邪惡勢力的魔戒,可使【黑暗魔君索倫】完全統治中土世界。
  匆忙下,佛羅多結合了一些救援力量包括了術士、精靈戰士、侏儒及人類勇者,一起協助他將戒指丟入魔宮之洞的末日山脈中加以摧毀。而索倫為了阻止佛羅多,於是派出了手下的怪獸加以追殺,一場正邪大戰眼看著一觸即發…

二、劇情解構:
  欣賞完氣勢磅礡魔戒首部曲後,相信您亦對魔戒悲壯的史詩劇情震攝不已,無論是宛若仙境般的冒險歷程,亦或是萬馬奔騰的格鬥場景,均讓我們留下印象深刻的鮮明觀感。雖然,不幸的是,首部曲最後是以術士甘道夫(Gandalf)墜谷、武士波羅莫(Boromir)萬箭穿心、哈比人皮聘(Pippin)與梅里 (Merry)遭囚禁而壯烈收場。連最初願意承接毀滅魔戒任務的主角佛羅多(Frodo),業與承諾輔佐到底的『神行者』-亞拉岡(Aragorn)分道揚鑣,導致魔戒遠征軍分崩離析。
  拋開劇情高潮起伏的安排,讓我們予以重新省思這毀滅魔戒任務的失敗,其原因難道是因為【黑暗魔君索倫】的魔獸軍團過於強悍而導致的嗎?個人認為,魔戒遠征軍本身的組織結合-缺乏領導與授權領導者,恐才是導致魔戒遠征軍失敗的關鍵主因。欣賞完全片之後,我們知道遠征軍失敗了,但誰是遠征軍的組織負責人,並負起任務失敗的階段性責任?甘道夫、亞拉岡,亦或是佛羅多?實甚難歸屬。
  遠征軍的9名成員,無非只知道『我們要摧毀魔戒』,但如何摧毀?如何應付獸人?摧毀任務中的個人職責?摧毀行動中的配合模式?in fact,並非那麼清楚,大家雖朝著同一理念卻均依循個人對於理念的個別解讀與看法,順著不同的道路朝羅馬邁進,亦難怪遭遇困頓、遭遇攻擊時,遠征軍僅能且戰且走地不斷即時應付與即時招架,而非計畫性地分工合作與各司其職。缺乏領導者的統合與領導,悲劇發生於此一目標歸屬的變形蟲組織,其實並不讓人意外。
  若故事重新再來,您,會如何領導【魔戒遠征軍】與此次的毀滅行動?筆者以學者Paul Hersey情境領導理論(SituationalLeadership Theory)為架構(註一),試圖重新解構領導魔戒遠征軍的可能方法。

【一】架構說明
  情境領導理論,基本架構,乃以【部屬成熟度】為主軸,貫穿【關係導向】、【工作導向】共三元構面所組成的三次象限領導方針架構,其構面如下圖所示:

  ‧關係導向:領導者,依據情境現狀,判斷自己必須關心與員工間之關係的強度‧
  ‧工作導向:領導者,依據情境現狀,判斷必須關心部屬是否能肩負工作責任的強度‧
  ‧部屬成熟度:領導者,依據部屬人格特質與工作屬性,判斷個別的工作成熟度‧
   ○成熟度M4:部屬有能力,且有意願完成工作任務。
   ○成熟度M3:部屬有能力,但缺乏意願從事領導者要求的工作任務。
   ○成熟度M2:部屬無能力,但有意願從事工作任務。其需要被激勵,補充現階段所缺乏的適當能力。
   ○成熟度M1:部屬無能力,且缺乏意願從事工作任務。其既無法勝任,亦無意願勝任。

透過情境理論的三次元象限結構之交集,Paul Hersey & D. Blanchard歸納出四種領導方式,可茲適用,包含:
  ‧授權式領導法則。
  ‧參與式領導法則。
  ‧宣傳式領導法則。
  ‧告知式領導法則。

【二】適用方式
  (一)授權式領導
  適用於成熟度高、部屬負責度高(領導者需關心部屬工作進度之程度低)、部屬自我激勵度高(領導者需關心部屬心情與關係程度低),領導者既少干預此類部屬之作業,亦少介入其工作,僅需在充分溝通目標與時間限制後,於協定之稽核點,進行適當之控制。魔戒遠征軍中,以具備高度巫術能力與參與意願的『術士甘道夫(Gandalf)』,以及具備高上情操與格鬥武技的『神行者亞拉岡(Aragorn)』最適用授權式領導方式。
  由甘道夫參透【黑暗魔君索倫】對於魔戒的陰謀、抵擋炎魔的前進、逃脫巫師長撒魯曼 (Saruman)的魔手,以及在矮人坑道中悟出正確方向,以及亞拉岡勇猛殺退劍靈、解救佛羅多於迷霧森林、抵擋半獸人進逼而臨危不亂...等作為,可知兩人均具備高度領域能力、判斷能力、諮商能力、自制能力、自我意志堅強,且其領域具備高度進入障礙且經驗老到,是故透過充分授權,使其能分別在『巫術』與『格鬥』上善盡其職即可,領導者僅需專注於調度與整合,實不宜過渡干預其作業。『領導者的過渡干預與武斷堅持,恐讓兩人綁手綁腳無法善盡專業之建議,且破壞團隊合作和諧,更甚者,於其兩人之專業領域上稍顯黔驢技窮,反喪失兩位得力助手的忠誠與輔佐』為領導者不可不查者。

 



  (二)參與式領導
  適用於成熟度中等偏高、領導者需適時關心部屬工作進度、適時激勵部屬之情境,由於部屬專業能力足夠,但由於參與任務的意願不高,因此,透過參與團隊決策之方式,並選擇式採納,將可提供該類部屬之投入意願。魔戒遠征軍中的『矮人戰士-金靂 (Gimli)』『精靈箭士-勒茍拉斯 (Legolas)』『勇者波羅莫 (Boromir)』較適用於參與式領導。
  由三人浴血戰於礦坑坑道與半獸人一役可知,三人武技能力、臨危判斷上的可依賴性,是不容疑慮的。唯三人的參與意願與誓死摧毀魔戒的執念,似乎為強烈到孤注一擲的地步,因此,適時斟詢兩人的意見,並不斷向其表示,其給予建議的重要性,對於團隊成敗與否之重要意義,應可強化其對組織的向心。『但積極地【強化持續】採納其建議,並透過儀式彰顯其於組織中的關鍵地位』對其忠誠度與奉獻度有增強與削弱有絕對左右的關鍵。事實證明,步上雪嶺山前,採納金霹(Gimli)的坑道建議,是相對較佳的決定。



  (三)宣傳式領導
  適用於成熟度中等偏低、領導者需時時關心部屬工作進度、時時激勵部屬之情境,以避免其脫離領導者能掌握之範圍。因此,透過不斷激勵與鼓舞、強烈認同與肯定,並時時告知其任務的重要性,時時督促進度、時時關心態度,才能保持該部屬勇往直前、充實自我的動力與向心。遠征軍中的『佛羅多(Frodo)』適用之。
  魔戒遠征軍中,僅有善良而無心機的哈比青年『佛羅多(Frodo)』能抵禦魔戒引伸的慾望誘惑,是故,就其『清心』能力可說是毀滅魔戒的關鍵,然而其畏懼懦弱、優柔寡斷、瑟縮困惑的特質,並不足以擔任遠征軍的領袖,從其時時需要受到照顧與呵護、遇事躊躇的態度可知,其尚不足以擔此領導大任,甚至為其何以背負此一沈重責任的命運感到困窘,反引述出術士甘道夫(Gandalf)一句:『為何是我?這句話是每一個人遇到困難時,一定會自問的話。但是,我們唯一能做的不是去憂傷命運的乖困,而是在既有資源下,向著陽光、勇往直前。』,才使其豁然而釋。然而,其清心與善良的專業能力(對本劇而言),卻是任務中不可缺乏者,是故,善用其可用之能力,並積極培育佛羅多(Frodo)其他之專業,以便其能增與協助團隊,可說是領導者不可忘卻的責任。

  (四)告知式領導
  適用於成熟度偏低、領導者需緊盯部屬工作進度、掌握部屬之狀態,以避免其閒置。皮聘(Pippin)梅里 (Merry)山姆 (Sam)此三個成事不足、敗事有餘的哈比人,較為適用。從其客棧最酒洩漏『佛羅多(Frodo)』名字、劍靈圍困時生火險些讓佛羅多(Frodo)遭遇刺殺、坑道巨聲引來獸人絞殺、直到最後二人遭生擒、一人險些溺斃而尚須殘餘遠征軍前往救援,即可知領導者的『指導性行為(Directive Behavior)』適何等之重要,故隨時告知其該做什麼、怎麼做、何時做、哪裡做,應是最佳的領導方式‧

三、劇後觀感
  領導方式,絕對需要因人而易,身為組織領導者,實沒有感到麻煩之權力,若欲以一式領導方式與格局貫穿組織,不但無法產生領導果效,甚反終將獲致反制效果,而人心漸失。再者,只有理念、絕對不夠,如劇中所示,魔戒遠征軍,因相同理念而結合卻因缺乏領導與任務規劃而崩滅。
  遠征軍的型態亦常見於企業組織內應臨時任務所組成的『Project Cell』,該些由各部門調遣菁英所組成的臨時變形蟲組織,因所屬目標相同而結合,若無透過組織儀式之方式,宣示出一位具有領導特質與領導能力之領導者,並授權其進行任務規劃與人力戰略性調派的話,Project Cell乾渴至崩滅的結果,是絕對可以預期的最終結局。

註一:P. Hersey & D. Blanchard, 1982. Utilizing Human resources.

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情境領導理論對學校經營領導上的啟示           

http://net-hdisk.rsps.kh.edu.tw/~tc0001/theme_2.html               

壹、前言:

     情境領導理論(Situational Leadership Theory)是由賀賽Hersey)和布蘭恰德Blanchard)於1969年所提出,綜合其「三層面領導效能模式」(Tri-Dimensional Leader Effectiveness Model)以及「領導生命週期理論」(Life cycle Theory of Leadership)兩者發展而成(陳慶瑞,民76)。

    情境領導理論與權變領導理論兩者於概念意涵上頗為接近,致常被視為同一理論相互為用。為避免領導理論名詞詮釋上發生混淆現象,有學者曾將兩者在定義上予以清,認為情境領導理論係指:強調環境因素對領導效能具有絕對之影響,其採用時勢造英雄的觀點,且組織結構、組織氣氛、角色特徵及部署特質等均乃影響領導的情境因素。而權變領導理論則強調領導模式與情境因素之交互作用,係造領導效能之主因。(廖春文,民83

   此理論提出一個情境變項,如何影響領導者的行為,進而影響領導效能。根據「情境領導理論」所提:領導效能和領導者行為之間無必然的關係,而是需要配合情境因素(部屬的準備度),這三者之間才會有所關聯,亦及領導者的領導行為如果能配合部屬的準備度,則會有較好的領導效能。情境領導理論很適合應用於學校行政領導上,對校長領導頗具權變性,配合同仁的不同準備度,也能改善同仁的準備度,而採用不同的領導方式。不但可應用在學校經營上,亦可適用於導師班級經營上。

貳、理論內涵:

 一、領導型式:

   情境領導理論的基本構念,主要包括領導效能、領導型態及發展層次三個面向,其重要論點為:如欲發揮領導的效能,必須針對個體、群體或組織的不同發展層次,運用不同的領導型態或採取不同的領導策略,惟其如此,始能達成領導目標,完成組織任務。依據賽及布蘭恰德的觀點,領導的基本型態或風格,視領導者指導性行為(或任務行為)及支持性行為(或關係行為)的強弱,可組合為四種領導型態:(邱怡和,民87

(一)告知式(telling,簡稱S1):這種類型的領導型式係指領導者從密切監督控制的角度,明確告知並指示如何進行各項工作,使部屬有效完成任務。是高於平均數的工作行為與低於平均數的關懷行為,這種領導型式的特徵是告訴一個個人或團體如何做、何時做、誰去做,此時是由領導者單向的指揮部屬完成職責與任務。

(二)推銷式(selling,簡稱為S2):係指領導者除繼續監控部屬完成工作任務外,同時不斷予以指導並要求其提供建議,以促其成長和進步。這種領導型式是不論工作或關懷都高於平均數的領導行為,強調領導者對所作決策要有所解釋說明,並讓部屬有機會澄清問題。

(三)參與式(participating,簡稱為S3):係指領導者協助部屬完成任務或支持部屬的工作構想,並與部屬共同決策的方式,分擔各項責任。這種領導型式是低於平均數的工作行為與高於平均數的關懷行為,提高部屬的參與決策的地位,並且能使用鼓勵的方式及雙向溝通討論來增進部屬獨當一面的能力。

(四)授權式(delegating,簡稱為S4):係指領導者將決策制定、問題解決等權責,授予部屬自行負責,體現自主領導之功能。這種領導型式是不論工作或關懷都低於平均數,此時最強調的是領導者完全的授權與信任,但是卻非領導者放手不管。

         上述四種領導類型係由指導性行為與支持性行為交互組 合而成,其中告知式領導(S1)屬高指導低支持、推銷式領導 S2)屬高指導高支持、參與式領導(S3)屬高支持低指導、 授權式領導(S4)屬低指導低支持。

二、部屬準備度:

    HerseyBlanchard曾經擷取Maslow的需求層次論與Argyris的「成熟不成熟理論」的觀點而形成情境領導理論中的部屬準備度的概念,也成為情境領導理論中,唯一的情境因素。

   在情境領導理論中,部屬的準備度被定義為「部屬對於一個特定任務所表現出完成此一任務的能力與意願的程度」(邱怡和,民87)。而準備度與個人的特質是不相同的,也就是說,個人的人格特質或身心特質都不足以來代表其準備度。構成準備度的兩個主要的成分是「能力」(ability)與「意願」(willingness)。

(一) 能力:也就是工作準備度(job readiness),也就是指個人或團體完成一個特定任務所需的知識(knowledge)、經驗(experience)、技能(skill)。而能力的主要來源是教育、訓練和經驗。

(二) 意願:也就是心理準備度(psychological readiness),也就是指一個個人或團體有信心(confidence)、承諾(commitment)、動機(motivation)去完成一個特定任務的程度。

       由上述的工作準備度與心理準備度兩個層面,情境領導理論建構出部屬準備度的連續體(continuum),如表,將部屬準備度區分為四個等級:

高準備度

中高準備度

中低準備度

低準備度

    R4

     R3

     R2

     R1

有能力和有意願或信心

有能力但無意願或缺乏安全感

無能力但有意願或信心

無能力和無意願或缺乏安全感

1低準備度(R1):低工作準備度低心理準備度,也就是說部屬無能力且缺乏承諾與動機及信心。

2中低準備度(R2):低工作準備度高心理準備度,也就是說部屬缺乏能力但是有動機去努力,或是有信心當領導者提供嚮導時。

3中高準備度(R3):高工作準備度低心理準備度,也就是說部屬有能力去完成一個任務,但是並無意願去使用這種能力,或是單獨去從事一件任務時有不安全感。

4高準備度(R4):高工作準備度高心理準備度,也就是說部屬有能力並且有意願去完成一個特別的任務。

  國內關於教師準備度的研究有學者陳慶瑞(民76)針對國民小學教師所做的研究,指出教師的準備度仍然處在中度及低度準備度水準,其中尤其以中低度與低度所的比例最多(約89%)。楊煥烘(民77)針對台北市國民小學教師所做的調查發現教師之教學準備度偏向於高準備度水準。顏國樑(民79)針對國民小學教師所做的調查發現,不同背景的教師有不同的教學準備度。

  三、領導者領導型式與部屬準備度的配合:

    在情境領導理論中,將領導者的領導型式分為四類,又將部屬的準備度分為四個等級,因此在理論中也認為若是領導型式能與準備度相配合則會得到最佳的組織效能(邱怡和,民87)。而國內學者顏國樑(民79)將這兩者之間的配合程度稱之為「領導型式效能」。當部屬在某種準備度水準時,領導者所應採取的領導型式,是在理想狀況下所能採取的領導型式,有時因為情況的差異而無法採取最適合的領導型式,此時根據

 Hersey的說法,可用替代的領導方式。    

      領導者領導型式與部屬準備度無法配合時的替代方案表

  準備度

 最佳型式

 次佳型式

 不良型式

 最差型式

    R1

    S1

    S2

    S3

    S4

    R2

    S2

  S1S3

 

    S4

    R3

    S3

  S2S4

 

    S1

    R4

    S4

    S3

    S2

    S1

 四、模式架構:(邱怡和,民87

     根據上述情境領導理論的基本構念,吾人可知有效的領導行為必須視部屬的情境特質而採取不同的領導策略,而部屬的情境特質主要包括工作能力與工作意願兩項,能力與意願的高低則從部屬發展的準備度或成熟度的層次加上判斷。綜合領導者的行為(任務行為和關係行為)、被領導者的發展層次(R1R2R3R4)及領導的適當策略(告知式S1、推銷式S2、參與式S3、授權式S4)的交互作用,可歸納整合出情境領導理論的基本模式架構:(如圖)此亦賽及布蘭恰德情境領導論的開展和擴充,大致上均以此間架為根源性基礎

低工作

高關懷

(參與式)

高工作

高關懷

(推銷式)

低工作

低關懷

(授權式)

高工作

低關懷

(告知式)

 

部屬準備度

R4

R3     R2

R1

有能力、意願

有能力、無意願

無能力、有意願

無能力、無意願

 

 

 

 

 

              情境領導理論模式架構圖)

    為進一步詮釋圖所示之深層意涵,以下分別依部屬的發展準備度之不同,說明四種領導策略的適用時機及範圍:(廖春文,民83

(一)告知式領導策略:

      此一領導策略特徵為告知(telling)、引導(guiding)、指示(directing)及建制(establishing)。若個體、群體或組織的發展層次屬低準備度階段(R1),部屬在工作能力和意願方面均甚低,且欠缺安全感時,告知式領導策略較適用。易言之,面對此種情境特質`之部屬,領導者可運用高任務低關係原則,給予部屬明確的指示,並密切督導其行為表現。

(二)推銷式領導策略:

此一領導策略特徵為推銷(selling)、解釋(explaining)、澄清

clarifying)及說服(persuading)等。若個體、群體或組織的發展層次屬中低準備度階段(R2),部屬能力低但有意願,且深富信心時,則較適推銷式領導策略。質言之,當部屬為中度發展情境特質,領導者可運用高任務高關係之原則,具體說明決策之形成及提供澄清之機會。

 (三)參與式領導策略:

 此一領導策略特徵為參與(participating)、激勵(encouraging)、

合作(collaborating)及承諾(committing)等。若個體、群體或組織屬於中高度準備度發展階段(R3),部屬的特質為有能力但無意願,且充滿不安全感時,領導者允宜採用參與式領導策略。換言之,面對此種情境特質之部屬,領導者應強調高關係低任務的行為原則,加強與部屬的溝通互動,分享觀念,並鼓勵成員參與作決策。

 (四)授權式領導策略:

 此一領導策略特徵為授權(delegating)、觀察(observing

注視(monitoring)及履行(fulfilling)等。若個體、群體或組織屬於高度準備的發展階段(R4),部屬的特質為有能力、有意願且有信心時,領導者可授權式領導策略,使成員於低任務低關係的領導情境下,充分發揮個人的潛能。簡言之,領導者面對能力強、意願高、信心足的部屬,並不須事必躬親,僅須將決定和執行的責任,充分授予部屬即可。因為部屬乃成熟、自主及負責的個體,故授權式領導策略較適於此種情境特質。

    縱上所述,可知部屬的發展準備度,決定領導行為的層次,同時亦影響領導策略的選擇,而部屬的成熟度(maturity of subordinates),後來改稱「準備度」,係指工作成熟度(job maturity)和心理成熟度(psychological maturity)兩項特質內涵。前者包括部屬所擁有與工作相關的技能和專業知識;後者則包括部屬的自信與自尊。當部屬的情境特質為相當不成熟或低度成熟準備度層次時,領導者宜加重工作任務取向的行為,指導並澄清部屬角色,建立工作目標、行為準則等;當部屬的情境特質為中度成熟準備度層次時,領導者指示性行為應減少,增加支持性行為,加強與部屬的溝通協調,多予關懷、鼓勵和讚賞;當部屬的情境特質為相當成熟或高度成熟準備度時,領導者允宜充分授權,給予部屬彈性自主的發展空間,使其能自我領導。

五、實施程序:

       情境領導理論應用的實施程序可分為四個階段:開始計畫、分析診斷、策略、整合及執行運用等,茲依序說明如次:(廖春文,民83

(一)開始計畫階段:

首先,領導者與被領導者必須共同研討商議如何設定目標,目標確定之後,則宜針對各自的職責範圍、績效標準和評估的方式,訂出明確客觀之規準

  (二)分析診斷階段:

        其次,領導者必須分析診斷部屬的發展層次,其分析診斷之依據為能力與意願的配合程度,亦即判斷部屬的準備度係屬於R1R2R3R4等何種發展層次。

(三)策略配合階段:

        再次,根據對部屬發展層次的分析診斷結果,採用適當的領導作風,若為R1發展層次,則選擇S1告知式領導策略;若為R2發展層次,則選擇S2 推銷式領導策略;若為R3發展層次,則選擇S3 參與式領導策略;若為R4發展層次,則選擇S4授權式領導策略。

 (四)執行運用階段:

    最後,確實有效執行和運用適當的領導策略,若部屬工作表現良好且產生進步,則領導者應給予較多的支持和協助,減少指導性行為的出現,自行調整領導策略,例如從告知式領導作風(S1)轉為推銷式領導作風(S2),或由推銷式領導作風(S2)轉為參與式領導作風(S3),其終極目標在於支持協助行為減至最少,而領導策略亦由參與式(S3)轉為授權式(S4),達成目標之後,再設定新的工作目標。相對的,若部屬工作表現欠佳,且暫時遭到挫折,則策略的執行運用上,必須採取回溯之方式。例如提供較多的支持與協助,或逐步增加告知性行為,亦即由授權式領導作風(S4)改為參與式領導作風(S3),或由參與式領導作風(S3)改為推銷式領導作風(S2),乃至由推銷式領導作風(S2)改為告知式領導作風(S1)。如有必要,可重新開始檢討、澄清及建立共同目標,繼續前述實施流程。

  上述有關情境領導理論模式在實際運作時的流程,並非一種僵化固定的程序,而係一種深具彈性的領導模式,如何有效地予以靈活運用,則存乎領導者之一心,惟從開始目標訂定的階段,必須掌握SMART原則,其中S代表Specific,即目標應明確具體;M代表Measurable,即目標應是可衡量的;A代表Attainable,即目標是可達成的;R代表Relevant,即目標應是切要的;T代表Trackable,即目標是可追蹤的。若能於制定目標之際,同時考慮明確性、可測性、可行性、切要性及追蹤性等因素,則不僅能建立共識,且於實際執行時可減低不必要之阻礙。另外,領導策略的採擇,雖須配合部屬發展準備度的狀況,彈性地運用不同的領導作風,然策略的選擇和運用並非一成不變,所有的領導作風均屬暫時性之手段,最終    之目的乃在於邁向自主領導之理想。

六、對學校經營、班級經營領導上的啟示:

    依陳慶瑞教授(民75)的研究發現:國小校長的領導取向,很明顯地集中於高倡導低關懷和高倡導高關懷兩種型式上,顯示其仍以工作導向、閉鎖、權威為其領導的主要著眼點。至於教師成熟度的取向,仍然處於中度(R2R3)及低度(R1)成熟,而尚未達到高度成熟(R4)的階段,尤其是在中低度(R2)及低度(R1)成熟的教師,更是占了絕大多數(約占89%)。

   由於陳教授的研究是十四年前的研究,近來教育改革、校園開放與民主,校長的領導取向可能有所改變為S2S3等,不會那麼閉鎖、權威也說不定;關於教師的準備度,近來重視教師進修、教師專業化的努力,應該會有所提升,此有待於進一步的研究。

   情境領導理論應用於學校經營或班級經營助益良多,茲分述如下:

(一)對學校經營領導上的啟示:

1對新進同仁(低準備度者R1)宜告知型、命令式領導(S1):包括實習老師、新進工友、幹事,通常其對校務推展不熟悉,有賴S1S2的領導方式。

2對校務有意願但無能力者(中度準備度R2)宜用推銷式領導(S2):一般是指工友、資歷較淺的教師、主任,此有賴高倡導高關懷的領導;在陳教授(民75)研究論文中發現大部份教師是屬此類中準備度者,如果是這樣,必須強化鼓舞教師進修,提升專業素養。

3對校務有能力但無意願(中高準備度同仁R3)則可參與式領導(S3):民主參與式領導,是教育改革重點,大家對校務發展要有共同願景,結合教師與家長共同經營學校,自然會有意願參與學校活動,把每位學生帶上來。

4對校務有能力復有意願的同仁(高準備度)宜放任式授權領導(S4):但應隨時掌握其進度,有誤差時必須予以導正。在學校中有些同仁對某些校務專業、有經驗、專長,可授權式目標管理,專才適用之人性化領導。

5學校經營宜富彈性的權變式領導:因時、因地、因人、因物之不同,領導方式要權變有彈性;對同一個人因事之不同,其準備度也會有差異,所以領導要有彈性、能權變。

6提升同仁的專業素養,以提升其準備度:這是最積極的作法,也是教育改革的重點。

(二)導師在班級經營上的應用:

1在親師合作宜視社區家長的準備度而適宜的領導方式:有些家長願意協助但是經驗不足,此時需教導他或提供作法或鼓勵其參加親職教育活動;至於有些家長專業、有能力者,唯無意願協助導師,必須加強溝通,建立良好關係,鼓勵參與。

2了解每位學生的準備度,而適性教學與輔導。

3讓每位學生輪流當班級幹部,可輔導提升其準備度。

   總之,學校同仁與家長個別差異大,亦即對每項校務的能力與意願不同(準備度之差異),此有賴校長、主任的判斷,而採用適宜的領導方式。此外,校長與同仁共同進修、共同專業成長,建立校務發展願景,彼此提升準備度,是適切了。

七、參考書目:

  邱怡和(民87):情境領導理論適用性之研究以高屏地區國民

                       小學為例。國立屏東師範學院國民教育研究所碩士論文,未出版。

  陳慶瑞(民75):費德勒權變領導理論適用性之研究以國 民小學為例。國立高雄師範大學教育研究所碩士論文,未出版。

  楊煥烘(民77):國小校長領導型式與教師成熟度之配合對教師 工作滿意度及組織效能認知之影響。國立政治大學教育研究所博士論文,未出版。

  廖春文(民83):二十一世紀教育行政領導理念。台北:師大書苑圖書公司。

  顏國樑(民79):情境領導理論及其在國民小學行政之應用。國立台灣師範大學教育研究所碩士論文,未出版。

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1.下次如果覺得自己了不起時,試試行在水上。

2.當魔鬼提起你的過去時,請提醒牠的未來。

(這句以前上醫治釋放課程的時候牧師講過,覺得超酷的!)

3.你不是幸運,是蒙福。
(這就是為什麼基督徒不會說"我只是幸運",因為在神凡事都有預定!)

4.若想要真正活著,得先徹底死去。

5.機會也許只敲一次門,但試探與誘惑卻總是在按門鈴。
(是啊是啊…所以每時都在提醒自己:這是我自己的"想要",還是真的"必要"?)

6.我們常在強壯時,忘了 神。

7.那些只在星期天呼喚"天父"的人,在一星期餘下的日子裏活得像孤兒。

8.不要以自我為中心,要以基督為中心。

9.沒有基督,沒有平安;認識基督,得到平安。
(No Christ, no peace; know Chrsit,  know peace)

10.為什麼我們不常向朋友提起神?因為我們不常向 神提起我們的朋友。

11.當把你的一切獻給基督,因為祂把祂的一切都給了你。

12.你現在所追求的,值得基督為它死嗎?
   (好問題…)

13.使你向 神靠近的人,是你真正的朋友。

14.神愛我們,不是因為我們是怎樣一個人,而是因為祂是怎樣一位神。

15.神的應許像夜空裏的星星。夜越深,星星的光芒越亮。

16.沒有基督的生命,是無望的盡頭。有基督的生命,是無盡的盼望。

17.我雖不知道未來掌管著什麼,但我知道誰掌管著未來。

18.把你的重擔交給主,讓它留在主那裏。

   (是的是的…留著就別回來了)

19.不要畏懼明天,因為上帝已在那裏。

20.當你除了 神,一無所有時,你將知道神就是你全部的需要。

21.放手交給上帝,別再向神講述你的風暴有多大,當向風暴講述你的神有多大。

22.能夠滿足人心的,是造人心的那一位。

23.請常常保持著你心裏的光,因為你不知道,誰會藉著這光走出黑暗。

24.當我們只顧工作的時候,我們獨自工作;當我們祈禱的時候,神工作。

25.神無所不在,所以我們可以隨處禱告。

26.一個沒有需要的人永遠見不到神跡。

27.敬拜提醒我們生命的價值,但世界卻使我們忘記它。

28.步履艱難的時候,別一味的禱告,卻不邁向神要你走的路。

29.禱告會為我們作很多事,憂慮同樣可以。
 
30.上帝祝福你,是要你成為別人的祝福。

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「玩心力」「樂趣潛力」(funtential)
麥唐納的部落格(oneredpaperclip.blogspot.com)
The potential for fun.
A measure (qualitative or quantitative) of the expected fun for a given activity.
the funtential of a keg and kiddie pool is much higher than the funtential of some O'Douls and a spa pass.
《一根紅色迴紋針》的主角--加拿大青年麥唐納以一根迴紋針歷經一年,經過14次傳奇地交易,最後竟真的如他所願,換到了一棟位於吉卜林鎮的房子。

麥唐納以樂趣潛力(funtential)而非市場主觀價值來衡量交換物的價值,他賦予手上的迴紋針新的定義與生命,這讓我想起了開發「異質」產品Wii,有「遊戲之神」、「現代電玩之父」之稱的宮本茂(Shigeru Miyamoto),他將遊戲機成功地從書房電腦桌前,搬到客廳。更為人稱道的是,Wii不僅成功地征服了原本以男性及孩童為主的遊戲機市場,更擄獲了銀髮族、女性……這些原本對於遊樂器材有本質上抗拒的群體。Wii創造的不僅僅是遊樂中的歡樂,更創造了家庭與同儕之間的話題與透過遊戲過程中,不自覺地大量運動,所產生的健康快樂。

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六個秘技,變身簡報達人 http://www.cw.com.tw/article/index.jsp?id=35510

作者:江佾穎  出處:Web Only 2008/08

相關關鍵字:超能力學堂/關鍵能力/簡報/報告

 

你的簡報總是讓人昏昏欲睡?或是讓人眼花撩亂抓不到重點?

簡報想要吸引人注意,只靠花俏的特效是沒有用的,密密麻麻的未經消化的字更是簡報大忌,六個秘技讓你成為簡報達人!

 

專輯精采重點:

秘技一 用故事開場,15秒內成功吸引注意

簡報開頭的前15秒,決定了聽眾對這場報告的印象,也是他們判斷你的話值不值得繼續聆聽的重要關鍵。

如何一開始就吸引所有人的注意?你可以講述一段與報告相關的故事破冰,或是用驚人的數據或事實,讓聽眾感受到報告的重要性。此外,也可引用名言加強說服力,或是直接拋出問題反問聽眾,與他們互動。

秘技二 重點在精不在多

有十幾個重點的報告雖然很豐富,但是聽眾無法記得這麼多,反而覺得你的報告太冗長。一般人的注意力大概可以記得五件事,因此,一場報告的重點三到五個就夠了,若能把重點整理出好記的口訣,更能讓人印象深刻!

秘技三 複雜數據轉成圖表,更容易吸收

「簡報」顧名思義就是要化繁為簡,除了重點不要太多,文字和數據也要經過消化、轉換,並不是資料多就是好報告,因為老闆、客戶通常要的是分析和結論,而不是一堆數字。

若不知道如何簡化,可以把資料轉換成「圖表」,有時候一張圖表就能抵過千言萬語,圖表也能幫你呈現抽象的概念,例如評比、排名、市佔率等….。數據快速轉換成圖表的方式請看「枯燥數據變精彩,讓圖表幫你說話!

秘技四 了解你的聽眾,給他們需要的東西

每場簡報都有目的,聽眾願意花時間聽你簡報,就要讓他們感到有收穫。簡報前務必先了解聽眾的背景、他們想知道哪些事,可以讓簡報更順利。

此外,說聽眾可以理解的話,不要用太多專有術語,簡報中可以多與聽眾互動,更能直接了解他們想要什麼,即時調整你的簡報內容。

秘技五  「你」才是簡報重點!

有人簡報時只是當讀稿機,照著投影片上的字唸一遍,這種方式最容易讓人昏昏欲睡。投影片上列出重點和圖表即可,你的想法、實例和推演邏輯,都應該直接用口頭說明,能讓聽眾自己看的東西,就不要花時間再唸一遍。

也不要讓圖片特效喧賓奪主,投影片的功能是輔佐報告,適度的變化可以帶來驚喜,無謂的設計只會讓你的簡報失焦。簡報時要切記,「你」才是主角!

秘技六 首尾呼應,給聽眾一個清楚的結論

聽眾在簡報開始和結束時會特別專注,尤其是超過10分鐘的簡報,難免會有注意力不集中的時候。不妨在最後給聽眾一個簡潔有力的結論,複習今日簡報的重點,讓他們更清楚掌握整場簡報關鍵,也對你的報告更印象深刻!

蘋果創辦人Steve Jobs的簡報技巧 http://www.cw.com.tw/article/index.jsp?id=2020

作者:蔡燿駿  出處:天下雜誌 345期 2006/05

相關關鍵字:超能力學堂/簡報/報告/PPT/設計

 

2006今年四月,蘋果(Apple)電腦剛慶祝完他們30週年的生日。這30年來,蘋果改變了我們使用電腦、聽音樂的習慣。如今,它的創辦人賈柏斯(Steve Jobs)也帶領蘋果走向另一個高峰。賈伯斯的成功,是因為他在很久以前就學習到,一個好的領導者,必須是公司的福音傳播者和最佳品牌代言人。

然而,不管你是不是CEO,不論你推銷的是如iPod一般的熱門商品,或是一份平凡的三明治,故事就是一個故事,你的目標都是在贏得客戶。你同樣可以像賈柏斯一樣在簡報台上散發品牌熱情。

就讓美國企業界中最佳的演說家賈柏斯,告訴你產品簡報的五大秘訣。. 

第一招 賣商品的好處

賈柏斯不是賣一個鐵盒子,他賣的是一種使用經驗。不像大多數科技狂只會專注在讓人麻木的統計數字上,他賣的是一種產品的好處。譬如說:當介紹一個30GB的ipod時,他會很清楚地解釋,這個商品能給消費者帶來的好處,像是:30GB代表可以裝7500首歌、25000張數位相片、或是75小時的影片。

今年一月,賈柏斯在介紹蘋果第一台內建intel晶片的筆記型電腦時,他開頭的第一句話就是:「這代表著什麼?」

他繼續解釋這台筆記型電腦有兩個處理器,讓這個新產品比起上一代的Powerbook G4,要快上四到五倍。他把它稱做一個「驚嘆號」。他同時也說這台是蘋果有史以來最薄的筆記型電腦,而且裝備著「驚人」的新特色,包括更亮的寬螢幕,和內建可供視訊會議用的數位攝影機。他強調的不是「科技」,而是科技可以帶給你什麼樣的改變。

第二招 練習、練習、再練習

賈柏斯從來不把好的簡報視為理所當然。他一次次複習和演練簡報的題材。根據商業周刊(businessweek)在今年二月的報導中指出:「賈柏斯向大家揭露蘋果最新產品時,彷彿就像一個朋友驕傲地在向你炫耀家中的新發明。但事實上,他台上輕鬆的態度背後,卻是幾個小時累人的練習,」文章中同時也指出,賈柏斯花四個小時去複習每張投影片和講稿,是稀鬆平常的事。 

第三招 把演說視覺化

在賈柏斯的演講中,投影片中很少有文字要點。每張投影片都是高度視覺化的,如果他在講一個電腦裡面的新晶片,他背後的投影片就會在電腦旁跳出生動的晶片圖片。就是這樣,簡單而且視覺化。

蘋果電腦的簡報不是以一般常用的Powerpoint軟體做的。但是Powerpoint投影片卻一樣可以做出視覺化。這關係到你自己是否能將簡報內容做視覺化的思考,而不落入製作標題和要點的窠臼。

有家上市公司的副總,在40分鐘的簡報時間中做了80張充斥著數據資料的投影片,你可以想像聽眾有多快會感到無聊。當他了解到視覺化的重要後,回去將他的簡報拆解成10張充滿圖片的投影片。隔天,報紙記者就寫他讓現場的分析師和投資者感到「哇 !」。再隔天,該公司股價馬上上升17%。你也可以從賈柏斯中得到一點靈感,來幫助你的聽眾對你想要傳達的訊息更加視覺化。

第四招 發散熱情、活力和熱忱

賈柏斯有一種具有感染力的熱忱。當介紹蘋果最新的video iPod時,他會說:「這是我們做過最棒的音樂播放器」、「它有棒透的螢幕」、「它的外觀顏色真是難以致信」,以及「這展現的影片品質實在太棒了!」

很多人都會說他們對自己的產品充滿熱情,但是往往當他們掉入簡報的情境時,就喪失掉他們的活力和熱忱。但是,賈伯斯卻把他的熱情帶到簡報現場上。

賈柏斯在1980年代的故事,證明了他的熱情。他過去在說服前百事可樂執行長John Sculley來帶領蘋果時,對他說:「你想要一輩子賣糖水,還是想要改變這個世界?」Sculley後來選擇了後者,雖然這個組合到最後宣告失敗,但是這個故事反映了賈柏斯在蘋果創立時的使命感,而且這個使命感還持續到今天。

第五招 「還有更棒的一件事是…」

在每個簡報的尾聲,賈柏斯總會戲劇化的加上一句話:「還有更棒的一件事是…」然後,他就會再附加介紹一個新產品、一項產品新特色,有時還會介紹一個樂團。他把每次的簡報都包裝成一場表演:一個強而有力的開頭、中間穿插產品介紹,一個強而有力的結尾,最後再加上一首安可曲:「還有更棒的一件事是…」

向管理大師湯姆畢德士 學習簡報技巧 http://www.cw.com.tw/article/index.jsp?id=35540

作者:天下網路部  出處:Web Only 2008/08

相關關鍵字:超能力學堂/關鍵能力/簡報/報告

 

管理大師湯姆畢德士是演講名家,他的投影片內容精簡,只列了重點以及相關圖表,反而讓人能夠專心在他的演說上。

而他的手勢是明確以演講必備的標準「刀狀手勢」,和搭配合宜的服裝讓他看起來很專業,讓演講極具說服力。

管理大師湯姆.畢德士Tom Peters是管理學界的超級明星,他的演說不斷創造驚嘆號!他的著作《追求卓越》,迄今被公認為是管理學的經典著作。

他咬字清晰,時而慷慨激昂,時而幽默逗笑,非常有個人特色!加上他會丟出與觀眾互動的問句,演講中眼神會看到每個觀眾,都可以吸引觀眾的注意、讓觀眾有參與感。

各位網友可以從他的演講中,直接學到他如何善用投影片報告,完成一場精采的演講。
立即向他學習簡報技巧!

http://video.cw.com.tw/pages/public/movie/player/tv_player.jspx?id=40288124173953fa01173953faf5003e

湯姆畢德士:用感性行銷塑造品牌(part3)
企劃/李明芳 
攝影/黃麗菁  
剪輯/黃麗菁 

影音簡介/
管理大師湯姆.畢德士Tom Peters,管理學界的超級明星,不斷創造驚嘆號!他的著作《追求卓越》...

短短五分鐘,變身簡報魔術師 http://www.cw.com.tw/article/index.jsp?id=33506

作者:江佾穎  出處:Web Only 2008/01

相關關鍵字:超能力學堂/簡報/報告/PPT/設計

 

數據圖表資料這麼多,企劃和創意點子都需要整理成具有邏輯的內容,你該如何將枯燥的元素轉化為吸引人的簡報?

一年到頭總是有許多簡報,簡報人人會,但是多數人的簡報令人昏昏欲睡… 其實一些小技巧就能讓你脫離從簡報催眠師,變身簡報魔術師!

但是,數據圖表資料這麼多,企劃和創意點子都需要整理成具有邏輯的內容,你該如何將枯燥的元素轉化為吸引人的簡報?

簡報達人都可行銷總經理趙滿鈴,在行銷界歷練23年,擁有豐富的簡報評稿經驗,她將親自傳授你製作簡報的獨門寶典!讓你五分鐘抓到簡報重點!

成功簡報的先決條件,簡報鐵三角!

你知道簡報的鐵三角概念嗎?一個完整的簡報必須要有簡報內容、視覺呈現、口語表達,這三個元素缺一不可。

製作簡報前的暖身動作

充份的準備是簡報成功的先決條件,不少人犯了簡報太冗長、資料安排缺乏系統、文字密密麻麻的狀況,這是因為簡報前的暖身不夠,沒有詳加思考的緣故。製作一份好的簡報有哪些注意事項呢?

1.先確定讀者是誰

先瞭解該簡報的讀者是對公司內部或對外部客戶,對老闆或對同事,簡報目的是說服還是報告現況等,內容規劃要符合效益才是正確的態度。

2.以柱子理論確立架構

製作簡報就像寫精簡版的企劃書,趙滿鈴建議可以使用「柱子理論」來架構你的簡報,每個人都知道四支腳的椅子最穩,因此簡報以四個主軸呈現最適當,重點太多會失去焦點,太少的結構則內容空泛。

3.善用起承轉合,變一場精彩的簡報魔術

「簡報就是演一場戲,要先想好你的重頭戲是什麼,」趙滿鈴說,有起承轉合、高潮迭起的簡報,才能讓人印象深刻。在編輯「起承轉合」時,可以用「演繹法」和「歸納法」來協助你邏輯思考,但是要注意所有內容都要符合核心讀者的需求。

接著看「善用色彩管理,變一場精彩的簡報魔術」,正式開始製作簡報吧!

善用色彩管理,變一場精彩的簡報魔術 http://www.cw.com.tw/article/index.jsp?id=33507

作者:江佾穎  出處:Web Only 2008/01

相關關鍵字:超能力學堂/簡報/報告/PPT/設計

 

正式開始製作簡報,除了要管理色彩,更要注意「簡潔有力」! 都可行銷總經理趙滿鈴,將親自傳授你製作簡報的獨門寶典!

正式製作簡報的小訣竅

10分鐘的報告搭配10~15張簡報就已足夠,數據最好以摘要的形式呈現,不需要附上原始資料。若不知道如何掌握內容長短,可以善用PPT的簡報大綱範本。

文字行距控制在1行以上,字級至少要在20以上才夠清楚,並且盡量讓圖表類型統一,不要一下子使用圓餅圖、一下子出現長條圖,過一會跑出矩陣圖。

簡報的配色首重清晰可讀,最保險的做法是套用微軟office PPT內建的背景範本。也可以運用提案對象的「公司標準色」,例如都可行銷的公司主調性是紫色,趙滿鈴就會利用藍紫色系來編輯簡報,而對天下雜誌就會使用紅色、白色來呈現。

不少人為了讓簡報內容看起來豐富,用了太過花俏的色彩和動畫,反而喧賓奪主。趙滿鈴建議顏色安排上也要有邏輯,例如大標題統一使用36號黑色標楷體,小標題統一使用28號褐色標楷體,或是A部份統一使用紅色,B部份使用橘色等。

簡報製作完成後,最好找人協助修改,除了找出錯字,也幫你檢視邏輯是否通順易懂、視覺效果是否合宜。

趙滿鈴特別指出,動畫運用要有道理,做無謂的動畫效果不但費力,也讓觀眾眼花撩亂。她曾經評過一個簡報,雖然內容非常精彩,作者也很費心製作了繁複的動畫,但是觀眾看完之後,只注意到簡報中的動畫不停飛來跳去,卻記不得到底聽到了什麼內容。

簡報先轉檔再分享,有效保護心血結晶

簡報製作完成後,若是有人跟你要求檔案,可是你不希望自己的心血和重要資料隨意被使用,該怎麼辦呢? 這時可以分為兩種狀況,能拒絕的就委婉拒絕,明確表示該簡報有著作權問題。如果難以拒絕,建議先將簡報轉成PDF檔案,讓使用者無法修改,有效保護心血結晶!

本期超能力學堂介紹了簡報中的「內容」和「視覺」,你發現少了什麼嗎?沒錯!就是鐵三角中的「表達」。你是否因為報告技巧不好,讓辛苦準備100分的簡報內容只剩下10分?

「表達技巧」會在之後的超能力學堂隨著「一上台就魅力四射」推出,讓你各種報告都能從容自信地應付,成為魅力四射的報告專家,敬請期待!

3.找人幫你修正
2. 管理你的簡報色彩!
1.「簡報」就是要簡潔有力!

【Tech-Tips】簡報靠Excel變身,圖表驚豔引人注目 http://www.cw.com.tw/article/index.jsp?id=3056

作者:溫典寰  出處:天下雜誌 373期 2007/06

相關關鍵字:Tech-Tips/PowerPoint/Excel

 

使用PowerPoint向客戶簡報時,你還在用單純的表格數字,讓人聽的「霧煞煞」嗎?為了讓觀眾更清楚了解數據趨勢或波動,利用Excel轉化圓餅或長條圖,讓你的聽眾一目暸然,報告更讓人驚豔。

在工作職場或客戶業務進行簡報前,許多人常把表格數字,從Word直接複製再貼到PowerPoint。即使你口沫橫飛,但觀眾霧裡看花,仍不知道表格數字的意義(圖1)。若是先在Excel輸入數字,再輸出為圖表,要輕鬆幾步驟,就不須耗費太多時間解釋,聽的人亦能立即得知數字箇中奧妙與趨勢。 (圖1)

例如,你想計算「公司裡的各個部門」(A),「去年各季的支出」(B),即可用交叉分析方式(水平為B、垂直軸為A的概念),更簡化表格空間。

首先,在Excel左列(垂直)輸入部門名稱,上方直行(水平)輸入「季別」。接著開始輸入各個部門的每季支出。 當完成後,利用「圖表精靈」轉化圖表。在上方功能列找到「圖表精靈」按鈕(圖2),跳出來的視窗,可選擇長條圖(立體)、圓餅圖或曲線圖。還可以透過圖表,比較每年的數據呈現,將表格數據大大簡化。

(圖2)

簡易型計算,選擇長條圖即可;類別少時(例如性別)的計算,最常用的是圓餅圖。在此範例中,部門過多,跳出來的視窗「圖表類型」可選擇長條圖、「副圖表類型」則預設第一個。(圖3) (圖3)

接著選擇「下一步」進行資料轉換,選擇主從關係。在「數列資料取自」欄位裡,可選擇列或欄,使圖表的垂直或水平軸欄位不同,可依簡報內容調整。當選定後,再按下一步。 最後,跳出來的視窗,需要選擇圖表標題與各軸名稱,讓觀眾一目了然。(圖4) (圖4)

【Tech-Tips】powerpoint小招式,簡報讓人印象深刻 http://www.cw.com.tw/article/index.jsp?id=2711

作者:溫典寰  出處:天下雜誌 360期 2006/11

相關關鍵字:超能力學堂/簡報/報告/PPT/設計

簡報人人會,若想要讓人印象深刻內容,要靠幾招簡單小技巧,教你調整最佳的行距、字距或插入影音播放,讓你輕鬆製作美觀頁面,更清楚表達詞意!

前幾期Tech-tips曾提供大家「如何成為5分鐘簡報達人」的方法,應付老闆突然臨時要你上台簡報的狀況。這次,繼續教你快速使用工具列的功能,調整簡報頁面,使冗長的會議下,也能吸引聽眾注意。

1、調整字距與間距,頁面美觀  

通常,Powerpoint預設的文字行距較窄,聽從簡報者觀看會吃力,無法牢記每頁簡報重點。因此,適度的調整每行間距,使文字看起來較美觀。

首先,在上方「工具列」找到「格式」及「行距」,並調整「行距」的數字,預覽效果之後再執行「確定鈕」,即可拉大距離。  

兩文字方塊欲拉大行距,另有捷徑。使用滑鼠左鍵按著不放,再將兩文字方塊圈起,到「工具列」找到格式與行距的步驟執行即可。  

第二,若文字方塊裡分成兩段,則使用「段落」功能。先將滑鼠游標移到第二段文字任一處,並在「格式」及「行距」裡,改調整「段落前」的數字即可。  

另外,有時惱人的首字會字動內縮,透過尺規使首字空一格,而非半格。請開啟「檢視」找到「尺規」功能。當尺規出現後,將滑鼠移動至每段文字上,再調整上方的尺規。最後,再移動尺規的「上面刻度」,而非下方,成功使每段首字縮排。

2、頁面背景圖片一致,強化客戶印象  

簡報時,公司logo若露出,增加客戶印象。除此,善用有趣的圖片,也能讓人記憶。因此,使用「母片」功能,不需要每張頁面重新插入圖片,即可自動使每頁產生logo或圖示。  

上方「工具列」找到「檢視」功能,並在「母片」裡找到「投影片母片」。

接著,開始置入圖片。找到工具列的「插入」、「圖片」,執行「從檔案」功能找到圖片檔案,並選擇「插入」鈕。接著再移動圖片大小或位置,再關閉母片功能。

3、插入Word表格也不變亂  

Word表格直接貼在Powerpoint互用,使簡報不僅有文字,還能重點整理後讓人一目瞭然。  

很多人直接會將Word上的表格,直接貼在Powerpoint的文字方塊裡,結果表格不會出現,反而出現文字亂排情況。透過兩個方式,可使表格相容在Word與Powerpoint之間。

(1)插入物件隨時修改  直接將Word中的表格用滑鼠反黑選取並複製,再到Powerpoint頁面,找到上方「工具列」,選擇「插入」、「物件」,找到「microsoft word文件」,按確定鈕後跳出word程式,貼入方才複製的表格。最後,再將此word頁面關閉。回到Powerpoint後,調整表格大小。  

若要調整表格內文字,將滑鼠在表格上點兩下,會再將表格帶回word程式,再修改表格頁面後關閉。

(2)選擇性貼上視為圖檔  選擇性貼上的功能,將word上的表格視為圖檔。重覆上述的「將Word表格用滑鼠反黑選取並複製」功能,再到Powerpoint頁面,選擇「功能列」上的「編輯」、「選擇性貼上」,在「形式」中找到「圖片」再確定即可。接著再調整表格大小

4、變更文字方向  

不想一層不變的簡報,文字改使用直排,說不定有意想不到的效果。  直接將滑鼠游標移到文字方塊裡,並在上方找到「變更文字方塊鈕」,讓所有文字產生直排。再按一次該鍵,則恢復橫排。

(圖1) 

5、簡報更深動,插入影音  

簡報往往是靜態,靠講者滔滔不絕的口述。若在下午較精神不濟時,藉動態影音播放,可以加深聽眾的印象,也不需將Powerpoint視窗暫先關閉,再開啟其它播放軟體了。  

直接在工具列中找到「插入」,在「影片及聲音」中選擇「從檔案插入影片」,找到欲播放的影音檔案後,再執行確認。在簡報時,直接執行到該張投影片後,簡報會自動播放影片。

貼心小提醒:影片必須隨Powerpoint檔置放,以免存在隨身碟後,使用會場電腦,則找不到影片播放檔。

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變老和長大的差別

 開學第一天,教授自我介紹後,要每位同學主動去結交一位新朋友。
 當我站起來環視四周時,有人輕拍我的肩膀。


 我轉過頭,看見一位滿臉皺紋,個子矮小的老婦人對著我微笑,那笑容光亮璀璨。
 她說:「嗨!帥哥,我叫羅絲,今年87歲,我可以抱你一下嗎?」
 我笑起來,熱切的答道:「當然可以!」,她果真緊緊地將我抱個滿懷。
 我開玩笑的問她:「你年紀這麼小,怎麼就來上大學了?」
 她也調皮的回答道:「我準備來這吊個金龜婿,生幾個孩子,然後退休去雲遊四海。」
 「此話當真?」我明知故問。我很好奇,到底是何動機,促使他年屆古稀,還來上大學。
 她告訴我說:「我一直夢想要受大學教育,如今終於得償宿願。」

 下課後,我們散步到學生聯合大樓,兩人分享了巧克力奶昔,從此我們成了摯友。
 往後三個月的每一天,我們總是一起離開教室,天南地北的聊個沒完。
 她像部「時光機器」,將智慧和經驗與我分享,而我總是聽的津津有味。
 一學年下來,羅絲成了學校鼎鼎大名的人物。不論走到哪裡,她總能輕易的結交到新朋友。
 她經常打扮得漂漂亮亮的,陶醉在同學對她的關注之中。

 學期結束時,羅絲應邀到我們足球隊舉辦的晚宴中演講。我永難忘懷當晚她賜予我們的珍貴禮物。
 主持人介紹她給聽眾之後,她碎步走向講台,正當要開始演講時,她手中的講稿不慎掉落地上。
 有幾秒鐘時間她顯得有點懊惱和靦腆,不過立刻就幽默的對著麥克風淡淡的說:
「抱歉,我最近老是喜歡掉東西,剛剛我本想喝杯啤酒壯膽,卻喝了威士忌,
 沒想到那玩意簡直要我的命,看來我是記不得事先準備的東西了,那我就講最熟悉的事情吧。」

 在大家的笑聲中,她清了一下喉嚨,然後開始說 :「我們不是因為年老而停止玩樂,
 我們是因停止玩樂才會變老,只有一種秘訣能讓人青春永駐,快樂成功。就是你們必須笑口常開,幽默風趣;
 你們必須時時懷抱夢想,當你們失去夢想時,你們就形同死亡,我們周圍有許多人像似行屍走肉,卻不自覺。」

 「變老和長大之間有很大的差別,任何人都會變老,但不一定每個人都會長大。
 長大的意思是,你必須不斷在蛻變中找尋成長的機會而 善加利用。
 要活得無怨無悔;上了年紀的人,通常不會因做過的事後悔;卻常因在年輕時,
 未曾去做自己想做的事而遺憾,只有心懷悔恨的人,會恐懼死亡。」
 那年底,羅絲終於完成他的大學學業。畢業後一星期,她在睡夢中安詳去逝。

 超過兩千名同學參加她的葬禮。
 我們聚在一起,向這位以身教教導我們的長者致敬;只要下定決心,不管年紀多大都可以實現夢想 …
 年復一年,你「長大」了嗎?還是,只是「變老」?

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詞曲:陳昌良

編曲:吳青蓉

踏上十字架的道路 我的心絕不會後悔
縱然道路曲折難行 我的腳步不會後退
歲月流過不能再追 春去秋來落葉紛飛
我要因耶和華敬畏 等後祂的必不致羞愧

向軟弱揮揮手 向剛強握手
向悲傷揮揮手 向喜樂握手

走在十字架的道路 我的腳蹤何等佳美
有時失望悄悄落淚 耶穌是我力量安慰
往事飛過只能回味 千山萬水有主伴隨
我要向耶和華讚美 揚聲歌唱與主共飲杯

向世界揮揮手 向十架握手
往前走不回頭 往前走莫停留

http://www.xanga.com/happyzoeing/weblog

 

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風中的羽翼

作詞:陳國華 作曲:陳國華 編曲:陳國華

http://blog.yam.com/kyanite/article/2532669

黑夜過後太陽就要升起 暴風雨過後也就會天睛
讓我們一起手牽手向前 彩虹就在我們心底

*人生路一定有風也有雨 用淚水灌溉生命的勇氣
 用希望化作風中的羽翼 讓夢帶走心中的憂鬱

#你陪伴我穿越過高山和大海 我的心有你才會澎湃
 我願意放棄所有堅持和驕傲 相信你因為相信愛
轉載來自 Mojim.com 魔鏡歌詞網 
http://mojim.com/tw48591.htm
Repeat
,# #

(黑夜過後太陽就要升起)太陽升起
(暴風雨過後也就會天晴)就會天晴
(用希望化作風中的羽翼)風中的羽翼
(讓夢帶走心中的憂鬱) 相信愛因為相信你

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如果一生的計劃裡, 旅行是觀看世界的方式; 
我相信國際工作營, 可以幫助我們用心看世界!
發現自己想的多, 常把工作當是生活中的唯一,
是否已到了為"心"開創新契機的時刻! 

http://www.volunteermatch.org.tw/IW/0-noteForworkcamp.asp

前進國際工作營 Note!

國際工作營不是旅行計畫,不會有旅遊行程;

國際工作營不是跟團出國服務計畫,如果你期待有人帶你出國參與服務,那國際工作營不應該是你的選項唷!除非妳找到一團好朋友想要一起參加,那我們倒可以為妳們量身規劃一下。

國際工作營是一個自助式的海外志工服務計畫;

也是一個回歸簡單團體生活的跨文化生活體驗計畫。

在這裡僅提供簡單的生活需求,睡在地板、三餐簡單、或簡單的生活設施都是國際工作營的特色,如果妳期待有五星級的設備,生活設施如台灣一樣方便,那就想太多囉!但不管如何,國際工作營一定會讓妳有家(或說狗窩)的感覺、簡單但乾淨的生活環境、簡單但豐富可以溫飽的家常地方料理(妳也可說是 Home made的美食),以及豐富的文化交流體驗、英語學習環境(要是你對自己英語沒信心,但只要妳認為夠妳生存的話,那就大膽來挑戰吧!英語不是重點,最重要的是,願意嚐試和大家溝通的態度與一個開放的心),以及深入不同國家體驗社區文化的機會,在這裡一定可以讓妳看到不一樣的世界。

參與國際工作營在 VYA為你媒合到合適的海外志工機會後,你必須自己準備所有的行前工作,包含訂機票、辦理簽證與保險,以及準備隨行衣物,最後並自己出發到服務的國家與地點。

那 VYA在這一過程做什麼呢?VYA在這一過程會:

(1)  協助你聯繫及確認國際服務的國家與參與的志工計畫;

(2)  提供你出國準備相關諮詢諸如注意事項、應如何準備、隨身衣物建議;

(3)  提供參與計畫最重要的 Information sheets,通常都是計畫開始一個月前提供,內容包括:

3-1計畫細部資訊:包括計畫緊急聯絡人、集合時間與地點、如何到集合地點的交通資訊、粗略的行程表、志工服務事項、住宿簡單說明、活動期間注意事項,以及建議的隨行衣物等。

3-2確認書:此部分申請者必須填上飛機班次訊息,以及回覆確認一定參加的確認,以便主辦國開始做相關食宿之安排。

3-3最新的海外志工索引:此部分參與日本的計畫才會另外提供一份日本參與國際工作營的最新索引,內容包括國際工作營介紹、日本生活資訊、以及有用的地圖等。

因此,如果你喜歡挑戰新的事物,一個人可以獨立照顧自己,內心深處有一點背包客的驛動靈魂,那就非常適合挑戰國際工作營。


◎選擇計畫方案

1.什麼時候?(When)

配合個人行事曆 , 選擇想參加工作營的時間 ,工作營期間從一個禮拜到三個禮拜長短不等,依照自己的時間計畫選出能全程參加的行程 。一般申請後約需要三到七個工作天為妳確認合適的組織,部分國家甚至需要一個月以上的時間才能確認。另外,很多熱門的國家如日本計畫很快就會額滿,加上為了確保文化多元性,同一國家一般僅接受一到二位志工,名額有限,故有興趣參與國際工作營應盡早申請唷!

2.想做什麼?(What)

國際工作營有六大議題方案 ,考量自己的狀況和興趣選擇適合的方案是重要的喔!對計畫的議題感興趣是很重要的部分,如果妳硬要參與一個沒興趣的活動,那可是會很痛苦的唷。

3.想去哪裡?(Where)

亞洲、 歐洲 、 非洲 、 美洲…全世界 90幾個國家任你行,第一次出國的人可以選擇日本、較多台灣人居住,或是有親戚可以順便拜訪的地方,想要挑戰自己的申請者,冰島 、 烏干達、蒙古、印度 ....更多特別的國家等你去體驗!

選好 3-5個方案後就完成申請表向願景報名吧!


◎準備出發

1.訂機票:

決定了工作營時間地點就要開始訂機票囉!

機票通常是越早訂越可能有折扣的 ,可以洽詢熟識的旅行社或是直接向航空公司訂位,拿到訂位編號後找旅行社開票,如果離出發時間還有很久的話,你就有時間好好比價囉!

以下提供幾個機票網站以供參考:

足跡: http://www.zuji.com.tw

玉山票務: http://www.ysticket.com

可樂旅遊: http://www.colatour.com.tw

易飛網: http://www.ezfly.com.tw

易遊網: http://www.eztravel.com.tw


2.簽證:

進入工作營當地國的簽證一定盡早辦理 ,確定了計畫國後,以網路或電話方式得到辦理簽證的資訊,每一個國家要求的資料可能都不同,有的要求財力證明,有的需要行程表,更有些國家是要具備當地邀請函證明等物件的,而美國的簽證可能會要求面試的程序 。

需要注意的是:辦簽證的護照至少還要有六個月以上的效期,役男出國的話記得先去區公所申請證明唷!

申請長期志工,還需要主辦國家提供特別的簽證,一般至少要一到二個月準備,故準備時間得好好斟酌唷!

外交部網站: http://www.boca.gov.tw


3.準備當地資訊:

(1)駐外使館聯絡人 及電話

(2)如何打電話回台灣:

準備國際電話卡或是攜帶手機(從國外傳簡訊回台灣並不會很昂貴),要注意的是日本和韓國所使用的電信系統與台灣不同, GSM手機是沒辦法使用的唷!而網路在一些國家並不是很方便使用,這些資訊都是參加志工要自己先做好功課的 。

(3)訂定營期之外的旅遊計畫:

依照個人需要向旅行社購買各國國鐵聯票,辦理國際學生證或青年旅館卡。台灣青年之家協會: http://www.yh.org.tw

(4)閱讀當地國的旅遊書:

瞭解這個國家的歷史,地理,政經狀況讓你更容易融入當地文化 。還有時間的話 也可學幾句當地國的語言,基本上國際工作營的官方語言是英文,因為伙伴可能來自世界各地,但是學習幾句當地國的基本打招呼語可讓你更有機會接觸當地居民,拉近彼此之間的關係 。

自助旅行討論推薦網站:背包客論壇 http://www.backpackers.com.tw


4.保險:

在國外有很多事情是不可預期的,我們建議國際工作營的參與志工一定要為自己保一份意外險,其他像是醫療險等(國外看醫生非常昂貴且不便),也可考慮加保 。


5.介紹台灣:

準備一份簡短介紹台灣的資料 ,和世界各國青年同聚一堂是我們進行國民外交的最好時機,帶點台灣味的零嘴和小小紀念品,讓他們永遠記得台灣濃濃的人情味 。


出發囉~好好享受這趟旅程吧!

出國期間一定要時常與台灣的家人保持聯繫

希望所有國際工作營的志工都能開開心心出門,平平安安回國~

最後記得回來後和我們分享這難得的經驗!

 

 

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去年參加 GPS 的團體活動, 今天再看到定向學習的教材, 

吸引我想要學習這個主題如何幫助我所處的團隊!

http://www.cksmh.gov.tw/index.php?code=list&ids=227

定向教學手冊 - 台北市中正紀念堂

http://tw.myblog.yahoo.com/o-itaiwan/article?mid=1665&prev=1760&next=1613&l=a&fid=11

愛台灣定向越野俱樂部是一群熱愛定向越野運動的選手,教練和裁判所組成,每個月我們都固定舉辦定向教學或比賽,也提供給一些受過訓練的教練和裁判,教學和辦活動的平台.我們推廣的目標是以小學生和親子為主要對象,當然其他年齡我們也都可以教學.歡迎有興趣了解的大朋友或小朋友都能1起來參加.

98年2月份定向活動-淡江大學(淡水校區)

分類:活動
2009/01/18 21:55

淡江大學(淡水校區)-定向教學
 
時間:2/14(六)早上10-12 (請提早10分鐘報到)
 
地點:淡江大學(淡水校區)

 

費用:100/

風雨無阻,若下雨可以穿雨衣或帶傘進行 

服裝著輕便服或運動服,穿運動鞋 
要攜帶筆及1顆輕鬆的心

課程內容:1.無針定向技術教學

                 2.拼圖遊戲

                 3.圖景對照練習

                 4.定向馬克操

                 5. 順點式比賽 

                 6.(進階組)攻擊點教學               

須事先準備地圖,欲參加者請在此活動網頁回應,並告知參加人數.

活動費用於當日繳交,活動聯絡人:林士斌(大帥)0968-304840/段美慧(安琪拉)0960-703640

活動集合地點:淡江大學淡水校區足球場旁圓形廣場

 

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http://zh.wikipedia.org/wiki/PZB模式

PZB模式

維基百科,自由的百科全書

PZB模式是於1985年由英國劍橋大學的三位教授Parasuraman, Zeithaml and Berry所提出的服務品質概念模式,簡稱為PZB模式。中心概念為顧客服務品質的決定者,企業要滿足顧客的需求,就必須要彌平此模式的五項缺口。

[編輯]三項基本議題

  1. 與評估產品相比,顧客評鑑服務的困難度較高。
  2. 服務品質的認知結果係起源於顧客期望和企業員工服務實際表現之差距。
  3. 不能僅從服務結果評估服務品質之優劣,還必須包括服務傳達過程之評估。

[編輯]五項缺口模式

  1. 顧客期望與經營管理者之間的認知缺口,當企業不了解顧客的期待時,便無法提供讓顧客滿意的服務。
  2. 經營管理者與服務規格之間的缺口,企業可能會受限於資源及市場條件的限制,可能無法達成標準化的服務,而產生品質的管理的缺口。
  3. 服務品質規格與服務傳達過程的缺口,企業的員工素質或訓練無法標準化時或出現異質化,便會影響顧客對服務品質的認知。
  4. 服務傳達與外部溝通的缺口,例如做過於誇大的廣告,造成消費者期望過高,使實際接受服務卻不如預期時,會降低其對服務品質的認知。
  5. 顧客期望與體驗後的服務缺口,是指顧客接受服務後的知覺上的差距,只有這項缺口是由顧客決定缺口大小。

故缺口一至缺口四可由企業透過管理與評量分析去改進其服務品質。

[編輯]參考文獻

Parasurman, A., Valarie A. Zeithaml, and Leonard L. Berry (1985). A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research. Journal of Marketing, 49(Fall), 41-50.

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