情境領導──以「魔戒首部曲」為例

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  一、劇情簡介:
  一位名叫佛羅多的年輕人,無意中得到了一只魔戒。這只戒指擁有無窮的神秘力量,戒指原來是【黑暗魔君索倫】所有的,卻意外地到了佛羅多手 ,佛羅多發現這只戒指的製造者是【黑暗魔君索倫】,而索倫正急著要把戒指找回去,乃因這只戒指是代表偉大邪惡勢力的魔戒,可使【黑暗魔君索倫】完全統治中土世界。
  匆忙下,佛羅多結合了一些救援力量包括了術士、精靈戰士、侏儒及人類勇者,一起協助他將戒指丟入魔宮之洞的末日山脈中加以摧毀。而索倫為了阻止佛羅多,於是派出了手下的怪獸加以追殺,一場正邪大戰眼看著一觸即發…

二、劇情解構:
  欣賞完氣勢磅礡魔戒首部曲後,相信您亦對魔戒悲壯的史詩劇情震攝不已,無論是宛若仙境般的冒險歷程,亦或是萬馬奔騰的格鬥場景,均讓我們留下印象深刻的鮮明觀感。雖然,不幸的是,首部曲最後是以術士甘道夫(Gandalf)墜谷、武士波羅莫(Boromir)萬箭穿心、哈比人皮聘(Pippin)與梅里 (Merry)遭囚禁而壯烈收場。連最初願意承接毀滅魔戒任務的主角佛羅多(Frodo),業與承諾輔佐到底的『神行者』-亞拉岡(Aragorn)分道揚鑣,導致魔戒遠征軍分崩離析。
  拋開劇情高潮起伏的安排,讓我們予以重新省思這毀滅魔戒任務的失敗,其原因難道是因為【黑暗魔君索倫】的魔獸軍團過於強悍而導致的嗎?個人認為,魔戒遠征軍本身的組織結合-缺乏領導與授權領導者,恐才是導致魔戒遠征軍失敗的關鍵主因。欣賞完全片之後,我們知道遠征軍失敗了,但誰是遠征軍的組織負責人,並負起任務失敗的階段性責任?甘道夫、亞拉岡,亦或是佛羅多?實甚難歸屬。
  遠征軍的9名成員,無非只知道『我們要摧毀魔戒』,但如何摧毀?如何應付獸人?摧毀任務中的個人職責?摧毀行動中的配合模式?in fact,並非那麼清楚,大家雖朝著同一理念卻均依循個人對於理念的個別解讀與看法,順著不同的道路朝羅馬邁進,亦難怪遭遇困頓、遭遇攻擊時,遠征軍僅能且戰且走地不斷即時應付與即時招架,而非計畫性地分工合作與各司其職。缺乏領導者的統合與領導,悲劇發生於此一目標歸屬的變形蟲組織,其實並不讓人意外。
  若故事重新再來,您,會如何領導【魔戒遠征軍】與此次的毀滅行動?筆者以學者Paul Hersey情境領導理論(SituationalLeadership Theory)為架構(註一),試圖重新解構領導魔戒遠征軍的可能方法。

【一】架構說明
  情境領導理論,基本架構,乃以【部屬成熟度】為主軸,貫穿【關係導向】、【工作導向】共三元構面所組成的三次象限領導方針架構,其構面如下圖所示:

  ‧關係導向:領導者,依據情境現狀,判斷自己必須關心與員工間之關係的強度‧
  ‧工作導向:領導者,依據情境現狀,判斷必須關心部屬是否能肩負工作責任的強度‧
  ‧部屬成熟度:領導者,依據部屬人格特質與工作屬性,判斷個別的工作成熟度‧
   ○成熟度M4:部屬有能力,且有意願完成工作任務。
   ○成熟度M3:部屬有能力,但缺乏意願從事領導者要求的工作任務。
   ○成熟度M2:部屬無能力,但有意願從事工作任務。其需要被激勵,補充現階段所缺乏的適當能力。
   ○成熟度M1:部屬無能力,且缺乏意願從事工作任務。其既無法勝任,亦無意願勝任。

透過情境理論的三次元象限結構之交集,Paul Hersey & D. Blanchard歸納出四種領導方式,可茲適用,包含:
  ‧授權式領導法則。
  ‧參與式領導法則。
  ‧宣傳式領導法則。
  ‧告知式領導法則。

【二】適用方式
  (一)授權式領導
  適用於成熟度高、部屬負責度高(領導者需關心部屬工作進度之程度低)、部屬自我激勵度高(領導者需關心部屬心情與關係程度低),領導者既少干預此類部屬之作業,亦少介入其工作,僅需在充分溝通目標與時間限制後,於協定之稽核點,進行適當之控制。魔戒遠征軍中,以具備高度巫術能力與參與意願的『術士甘道夫(Gandalf)』,以及具備高上情操與格鬥武技的『神行者亞拉岡(Aragorn)』最適用授權式領導方式。
  由甘道夫參透【黑暗魔君索倫】對於魔戒的陰謀、抵擋炎魔的前進、逃脫巫師長撒魯曼 (Saruman)的魔手,以及在矮人坑道中悟出正確方向,以及亞拉岡勇猛殺退劍靈、解救佛羅多於迷霧森林、抵擋半獸人進逼而臨危不亂...等作為,可知兩人均具備高度領域能力、判斷能力、諮商能力、自制能力、自我意志堅強,且其領域具備高度進入障礙且經驗老到,是故透過充分授權,使其能分別在『巫術』與『格鬥』上善盡其職即可,領導者僅需專注於調度與整合,實不宜過渡干預其作業。『領導者的過渡干預與武斷堅持,恐讓兩人綁手綁腳無法善盡專業之建議,且破壞團隊合作和諧,更甚者,於其兩人之專業領域上稍顯黔驢技窮,反喪失兩位得力助手的忠誠與輔佐』為領導者不可不查者。

 



  (二)參與式領導
  適用於成熟度中等偏高、領導者需適時關心部屬工作進度、適時激勵部屬之情境,由於部屬專業能力足夠,但由於參與任務的意願不高,因此,透過參與團隊決策之方式,並選擇式採納,將可提供該類部屬之投入意願。魔戒遠征軍中的『矮人戰士-金靂 (Gimli)』『精靈箭士-勒茍拉斯 (Legolas)』『勇者波羅莫 (Boromir)』較適用於參與式領導。
  由三人浴血戰於礦坑坑道與半獸人一役可知,三人武技能力、臨危判斷上的可依賴性,是不容疑慮的。唯三人的參與意願與誓死摧毀魔戒的執念,似乎為強烈到孤注一擲的地步,因此,適時斟詢兩人的意見,並不斷向其表示,其給予建議的重要性,對於團隊成敗與否之重要意義,應可強化其對組織的向心。『但積極地【強化持續】採納其建議,並透過儀式彰顯其於組織中的關鍵地位』對其忠誠度與奉獻度有增強與削弱有絕對左右的關鍵。事實證明,步上雪嶺山前,採納金霹(Gimli)的坑道建議,是相對較佳的決定。



  (三)宣傳式領導
  適用於成熟度中等偏低、領導者需時時關心部屬工作進度、時時激勵部屬之情境,以避免其脫離領導者能掌握之範圍。因此,透過不斷激勵與鼓舞、強烈認同與肯定,並時時告知其任務的重要性,時時督促進度、時時關心態度,才能保持該部屬勇往直前、充實自我的動力與向心。遠征軍中的『佛羅多(Frodo)』適用之。
  魔戒遠征軍中,僅有善良而無心機的哈比青年『佛羅多(Frodo)』能抵禦魔戒引伸的慾望誘惑,是故,就其『清心』能力可說是毀滅魔戒的關鍵,然而其畏懼懦弱、優柔寡斷、瑟縮困惑的特質,並不足以擔任遠征軍的領袖,從其時時需要受到照顧與呵護、遇事躊躇的態度可知,其尚不足以擔此領導大任,甚至為其何以背負此一沈重責任的命運感到困窘,反引述出術士甘道夫(Gandalf)一句:『為何是我?這句話是每一個人遇到困難時,一定會自問的話。但是,我們唯一能做的不是去憂傷命運的乖困,而是在既有資源下,向著陽光、勇往直前。』,才使其豁然而釋。然而,其清心與善良的專業能力(對本劇而言),卻是任務中不可缺乏者,是故,善用其可用之能力,並積極培育佛羅多(Frodo)其他之專業,以便其能增與協助團隊,可說是領導者不可忘卻的責任。

  (四)告知式領導
  適用於成熟度偏低、領導者需緊盯部屬工作進度、掌握部屬之狀態,以避免其閒置。皮聘(Pippin)梅里 (Merry)山姆 (Sam)此三個成事不足、敗事有餘的哈比人,較為適用。從其客棧最酒洩漏『佛羅多(Frodo)』名字、劍靈圍困時生火險些讓佛羅多(Frodo)遭遇刺殺、坑道巨聲引來獸人絞殺、直到最後二人遭生擒、一人險些溺斃而尚須殘餘遠征軍前往救援,即可知領導者的『指導性行為(Directive Behavior)』適何等之重要,故隨時告知其該做什麼、怎麼做、何時做、哪裡做,應是最佳的領導方式‧

三、劇後觀感
  領導方式,絕對需要因人而易,身為組織領導者,實沒有感到麻煩之權力,若欲以一式領導方式與格局貫穿組織,不但無法產生領導果效,甚反終將獲致反制效果,而人心漸失。再者,只有理念、絕對不夠,如劇中所示,魔戒遠征軍,因相同理念而結合卻因缺乏領導與任務規劃而崩滅。
  遠征軍的型態亦常見於企業組織內應臨時任務所組成的『Project Cell』,該些由各部門調遣菁英所組成的臨時變形蟲組織,因所屬目標相同而結合,若無透過組織儀式之方式,宣示出一位具有領導特質與領導能力之領導者,並授權其進行任務規劃與人力戰略性調派的話,Project Cell乾渴至崩滅的結果,是絕對可以預期的最終結局。

註一:P. Hersey & D. Blanchard, 1982. Utilizing Human resources.

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