引自 http://tw.myblog.yahoo.com/dream_104/article?mid=1094&sc=1

http://www.youtube.com/watch?v=x7bcW54zwpc

作者:肯.布蘭佳(Ken Blanchard) 
                   雪爾登.包樂斯(Sheldon Bowles) 
                            譯者:郭菀玲 
                            出版:哈佛企業管理顧問股份有限公司 

1.關於本書 


  我們常可在市面上找到許多理論的書籍,但以大自然為題材,從大自然蘊含的生命中發掘出智慧,是如此不可多得而寓含深意。從本書中獲取的不只是企業經營的智慧,更是思索人生的寶藏。能夠真正明瞭本書的基本精神,可以說亦掌握了企業經營的精髓。(徐重仁序) 
  
  在這一本短小精幹而又充滿人性溫馨的書中,藉用一位印地安裔主管的諺語來說,就是要學習「松鼠的精神,海狸的方式,野雁的天賦」,激發每一個人的動機和團隊精神,而這一切背後力量的源泉乃是來自人性中的尊嚴和自尊心,而非傳統上將人當做機器任意擺佈或像奴隸一樣,作賤使喚。(許士軍序) 
  
  泰勒式科學管理(scientific management)的作法,對於企業的經營最為影響深遠。科學管理的理論令人詬病的地方,似乎是過於偏向技術面的探討,事實上,由字形上來看,「企」者無人則為止,就可知道員工在公司的重要性。本書將管理的重心再次又轉回員工的身上,主要討論如何在組織內創造熱情洋溢而且有高績效生產力的員工。(戴久永序) 
  
  本書以生動、活潑、自然的方式,引導出淺顯易懂但寓意深遠的領導理念,是一本適合企業各層級看的領導書籍。(戴久永序) 

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尋智書摘:『共好』 

 

2.緣起緣不滅 

 
  這一切都要從一九九四年六月七日的華頓紀念醫院開始說起,安迪住在醫院裡。我們兩個人心裡都明白,這是他最後一次住院。 
  
  我對安迪.朗克羅許下承諾。我答應他,我會告訴你們,我們如何挽救工廠,讓工廠免於關門大吉的命運,以及後來我們如何創下生產力和獲利新紀錄。() 
  
  安迪最後一次發病前不久,他開始想到該把共好傳遍全世界,我很榮幸能在其中扮演一個小小的角色,把他留下的遺產發揚光大。(P166) 
  
  本書裡出現的,不是我們工廠真正的名字,自從白宮頒獎事件後,我們都已學會珍惜自己的隱私。但同樣重要的是,這不是我們的故事,而可以是──全國每個選擇追求共好的組織的故事。(P166) 

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尋智書摘:『共好』 

 

3.置之死地 

 
  我被算計了!我,佩姬.辛克萊爾,高級主管界的明日之星!老莫利斯告訴我,決定任命我為華頓二號廠總經理時,我早該想到的。(P1) 
  
  華頓二號廠,是我們整個企業中營運狀況最糟的,但我以前從沒想到,實際情況會有這麼可怕,到現在這間工廠之所以還能存在,完全是因為我們企業主管那種古老的報帳方式。(P2) 
  
  就算不是天才也看得出來,此地生產力為何如此低落:公司對待堆在院子裡的原始材料都比對待員工好。(P2) 
  
  想要成功的話,還是得先把基本的東西照顧好,而這些基本的東西當中,最重要的首推員工。(P53) 

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尋智書摘:『共好』 

 

4.一線生機

 
  我發現只有一個地方相當引人注目:擁有一百五十名員工的成品部門。雖然華頓二號廠問題重重,但這個部門卻是我們整個企業三十二座工廠裡,工作效率最高的。(P3) 
  
  這個部門確實和工廠裡其他部門不太一樣,室內一塵不染,員工(我後來才學會稱他們為隊員)個個穿著明亮、乾淨的制服,工作流程也極為俐落有序。牆上除了共好標語外,還有各式各樣的圖表、表格、記錄板,以各種不同的方式顯示工作進度。(P18) 
  
  不過其中最引我注意的,還是那股工作氣氛,每個人都顯得很愉快,籠罩著工廠其他部門的那種陰鬱暗沈,可以說真實存在、顯而易見,但是此地的樂觀向上也同樣真實。(P19) 
  
  我問安迪.朗克羅:「你領導的那個成品部門在一片混亂中,卻能像時鐘一樣定時運轉,為什麼?」 
  
  「共好,我們每個人都講究共好。」 
  
  「共好?你是說意志昂揚?倍受激勵?」 
「正是,我們是共好一家。」(P10) 
  
  共好是我挽救自己、挽救工廠的唯一機會。(P21) 

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尋智書摘:『共好』 

 

5.共好是什麼? 
 

  共好是中文『一起工作』的意思,也是卡爾森率領的突襲分隊在二次大戰時常用的口號。(P63) 
  
  所謂共好指的是人人以正確的方式做正確的事情,而且得到正確的報酬。(P137) 
  
  如果我們要推行共好,應該從何做起呢?他答:「這一切都始於松鼠的精神,接著是海狸的方式和野雁的天賦。」(P14) 

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尋智書摘:『共好』 

 

6.松鼠的精神

 
  松鼠精神的本質指的是三件事情: 
重要性、引人朝向共同的目標、以價值為動力。(P48)

6.1以松鼠為師 
 

   「松鼠為什麼要這麼努力的工作?」 
   「牠們努力工作是因為有動機。」 
   「好極了!那牠們為什麼有動機?」 
   「牠們有一個目標,努力工作都是為了達成儲存食物的目標。」 
   「那個目標為什麼能推動牠們?」 
   「因為假如牠們不把食物儲藏起來,就度不過冬天,就會沒命。」 
   「現在妳總算開始瞭解松鼠的精神了。」(P25) 
  
  松鼠很努力的工作,是因為牠們的工作很有價值。人也是這樣,價值遠遠超乎重要,但是卻始於重要。(P28) 
  
  松鼠的精神就是去做有價值的工作。 
  
1.明白我們讓世界變得更好 
2.每個人都朝共同的目標前進 
3.所有的計畫、決定、行動,都以價值觀為依歸。(P56) 


6.2價值的重要 
 

  如果妳希望大家能共好,能以松鼠的精神投入工作,那就要先讓每個人都瞭解,自己的工作為什麼重要,為什麼他們的工作可以讓世界變得更好。(P29) 
  
  人們必須瞭解,他們的工作如何增進了人類的福祉──如何改造了他們所在的那一片森林。(P30) 
  
  每個人其實都有很大的價值,只是他們常常不瞭解自己在這個世上扮演的角色。(P31) 
  
  價值不是比重要還更重要,它只是比重要涵蓋的範圍更廣,在這裡要學的東西有幾點:第一,必須認清工作的重要性,第二,工作必須能指向一個明確、共同的目標,第三,所有的計畫、決定與行動,都必須以價值為依歸,綜合這三點,妳就能創造出有價值的工作,簡而言之,也就是發揮松鼠的精神。(P29) 
  
  一旦人們能瞭解自己扮演的角色,就會發現自己的工作有其正當性,而這種正當性正是促進共好的必要條件。(P31) 
  
  在一個達成共好的組織裡,真正統攝一切的是價值觀。(P43) 


6.3工作無貴賤 
 

  幾乎所有工作都有社會價值,不管是清水溝的、接電話的、設計高爾夫球的、或製造鐵絲的人都一樣,一旦人們開始看清自己工作的本質,就會出現神奇的改變。(P34) 
  
  例如在大學的自助餐廳洗盤子──這實在是再重要不過的工作了,只要一疊不乾淨、沾染了細菌的盤子,就可能害死一整班的學生。要從對全人類造成的衝擊來看,不要只看零星的工作本身,能協助締造衛生的飲食環境、乾淨的餐盤、安全的外食場所──這是人類整體文明賴以維繫的基礎。(P33) 
  
  想建立對自我的信心,最迅速確實的方法之一,就是深入了解自己的工作在廣大宇宙中佔有怎樣的一席之地,等這份自信確立了,共好的開端也就奠定了基礎。(P35) 

 
6.4目標與價值 
 

  訂定目標和瞭解工作的真義變成雙人腳踏車的前後踏板,一步一步彼此帶動著前進。(P65) 
  
  目標就像目前我們所在地與未來理想境地之間的一枝枝標竿,可以有效集中我們的注意力,刺激生產。(P42) 
  
  在工廠內推動共好時,需要有兩種形式的目標: 
  第一,最終目標:說明我們最終想達成的目標何在。 
  第二,價值目標:描述我們想對自己的員工、顧客、供應商、甚至整個社區的生活造成怎樣的衝擊與影響。(P41) 
  
  重要性和目標可以推動人們向前,但是價值才能讓努力持久。(P42) 
  
  目標可以折衷、可以協調,有時抵達目的地最快的路徑並不是直線,但是價值觀只有直線,領導者必須堅持每個人都遵循這些直線。(P43) 
  
  訂定價值觀的方式和訂定目標不太一樣,目標在你宣布的那一刻、那一秒鐘,就已經確實訂定、真實呈現,但是價值觀不一樣,妳可以隨心所欲宣布一項價值觀──但是唯有等妳透過自己的行為、以及你堅持他人表現出某些行為的方式,具體表現出這項價值觀,這項價值觀才算真正確立。目標只要訂定即可,價值觀卻必須透過生活體現;目標會改變,價值觀卻是妳可以倚賴的盤石。(P46) 

 
6.5價值觀的淬煉 
 

  一旦你決心擁護某一項價值觀,就不能只因為中間有什麼不便,就輕易將之拋諸腦後。(P44) 
  
  價值觀的特性是即使在最艱困的時候,也必須緊抓住不放,否則那就不叫價值觀。(P46) 
  
  眾人都同意接受的價值觀,並不值得拿來說嘴,價值觀必須歷經時間與不利情勢的雙重考驗,要等工廠一連三、四年秉持一貫的價值觀後,獲利都加倍,那才叫真正的價值觀,否則在那之前,那都只是一些不錯的想法罷了。(P122) 

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尋智書摘:『共好』 

 

7.起死回生(1)

 
  我的職責就是要告訴大家,華頓二號廠怎樣讓世界變得更美好。起初他們當然無法全盤接受,但是他們會聽。(P64) 
  
  我先請各部門經理開會,我希望他們集中思考三個問題:我們為什麼在這裡?我們的目標何在?有那些價值觀可以引導我們?(P57) 
  
  一旦他們瞭解到,我是真的想和大家一起討論、訂定共同的目標,他們的心門終於逐漸開啟。(P65) 
  
  有趣的是,他們開始參與訂定目標的工作後,對我鼓吹的內容──他們的工作可以讓世界變得更美好──他們也變得比較能夠接受,他們開始相信自己很重要。(P65)

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尋智書摘:『共好』

 

8.海狸的方式


  海狸的方式就是每個人自己發號施令。(P75)

8.1以海狸為師 
 

  每隻海狸面對自己的命運,都有很大的自主性,自己決定工作要如何進行,就像獨立的承包商一般。(P76) 
  
  海狸的工作內容全都出自自己的意志,而非源自命令的驅使,這點非常重要。海狸的方式指的是,隊員必須要能掌控達成目標的過程,就是以正確的方式來做正確的事情。(P78) 
  
  海狸的方式描述的是個人對應組織的關係,一旦妳明白這種關係,其中另外一面,也就是組織對應個人的關係,也會變得昭然若揭。(P84) 
  
  海狸的方式就是自己掌控達成目標的過程: 
  
1.範圍界定清楚的場地。 
2.想法、感受、需求與夢想,受到尊重、獲得關心、並付諸實現。 
3.培養能力,同時面對挑戰。(P93)


8.2自主的重要 
 

  訂定主要的目標和價值觀,就像是畫好球賽的場地,訂好了遊戲規則。妳決定誰打那個位置,然後妳就必須退出球場,讓球員自己去打球。(P79) 
  
  如果妳希望手下的人能掌控工作內容,妳就該放手讓他們自由去發揮,而唯有清楚知道自己掌握的範圍到那裡,這種自由才可能出現;當然有了個人可以自由揮灑、不致逾越本份的空間後,還要確切明白,上司不會中途無故闖入、插手接管,這種自由才是真正的自由。(P80) 
  
  唯有尊重員工個人的價值,才能讓員工真正掌控工作;整個組織應該要能尊重、傾聽、並實踐員工的想法、感受、需求與夢想。(P85) 
  
  我們一區總共有二十個人,我們就把那地方當成自己的企業來管理,不但要負責維持品質、準時交貨,還要負責照顧顧客的需求,至於中間的步驟要怎麼做,大都由我們自己來決定。(P113)


8.3容忍與自主 
 

  如果主管心胸狹窄、沒有容人的雅量,凡事都堅持員工按照自己的方式行事,那不但員工的自尊心會受到傷害,共好的精神也會因此迅速分崩離析。(P77) 
  
  一個人要有高度的自尊,才能擔任上司,卻不頤指氣使、處處干涉。(P86)


8.4由狹隘到寬廣 
 

  有些人眼光很狹隘,一輩子都以為可以吃的派只有眼前這一塊,於是一坐下來就開始吵架,爭著誰該分那一塊派,擔心別人分到的派比較大;他們喜歡有邊界和圍牆來保護自己的領土。(P117) 
  
  眼界寬廣的人則認為可以吃的派很多,多到根本吃不下,他們的派可以無限擴大,不管家裡誰來分派,他們都可以放心讓他去分,不會有意見;而能達成共好的,必定是眼界寬廣之人。(P117)


8.5分享成功 
 

  這裡會不斷把正面、快樂的消息公佈出來,「為產品歡呼還只是其中的一部份,最棒的還是為人歡呼。我們隨時都有各種競賽,每個月都會頒發好幾項獎,而且另外每星期總有好幾天,會剛好碰上有人生日,我們就會買蛋糕來,在休息時間唱生日快樂歌,我知道這種作法有點老套,可是我自己生日就很喜歡別人這樣做。」在前一個公司,我是不得不工作,可是在這裡,我卻是求之不得的想工作。(P115) 
  
  成功完全繫於一個人的態度、能量、平衡、以及與他人的關連,最棒的是,只要你得嚐箇中滋味,就會開始將之四處散佈,與人分享;成功就像愛一樣,給的越多,得到的越多。(P159)

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尋智書摘:『共好』

 

9.起死回生(2)


  我領悟到,員工之所以痛苦不堪,完全是因為在我手下工作困難重重,而整座工廠的工作環境又低劣不已,除非我能有所改變,否則這一切永遠也不會改變。(P109) 
  
  我必須設法改變自己,停止對部門經理冷嘲熱諷,否則倘若我一再以那樣的方式對待他們,又怎能期盼他們會以不同的方式對我。(P109) 
  
  我開始培養出對部門經理真正的敬重,其實只要有機會表現,他們也都是聰明、能幹的員工,最神奇的是,我對待他們的態度轉變以後,他們也以同樣的善意回應,我們開始真正合作無間。(P119) 
  
  我們必須達成共好,只有在這裡我才真正了解所有的狀況,才真正明白自己做的產品對人類有什麼貢獻。(P113) 
 

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10.野雁的天賦

   
  野雁的天賦:互相鼓舞。(P133) 
  
10.1以野雁為師 
 

  野雁每年要飛行好幾萬英里,光是一天內就可以飛越好幾百英里的距離,真是人世間的一大奇觀,而牠們就靠隨時不斷的互相鼓舞來達到目的地。(P135) 
  
  野雁的叫聲不但熱情十足,而且足以給人精神鼓舞。(P133)


10.2不滅的熱情(E=MC2) 
 

  E=MC2這個公式說明熱情(Enthusiasm)等於任務(Mission)乘以現金(Cash)與喝釆(Congratulations)(P138) 
  
  一般人獲得酬勞的方式有兩種,而且兩者都很重要,我祖父把這兩種酬勞稱為雙C:「現金(Cash)與喝釆(Congratulations)。」(P138) 
  
  現金排在前面,因為妳必須先滿足一個人的物質需要,讓人填飽肚子、有衣服穿等等,然後才能以喝釆填滿他們的心靈需求。(P138)


10.3金錢並非萬能 
 

  物質需求是基本問題,於是錢自然就成了第一考慮,成為我們最先關心的問題,然而錢也容易讓我們深陷其中,很難再把注意力轉移到別的地方。(P141) 
  
  錢用完就是用完了,主管也沒有辦法,喝釆和鼓勵就不一樣,主管有無限的能力可以讚美他人,如果他們發出的讚美不夠,表示他們本身有問題。(P141)


10.4真心的(TRUE)喝釆 
 

  喝釆代表一種肯定,肯定別人的方法分成兩種:一種是表態式的肯定,一種是意識型態式的認同,必須兩種齊備,才能達到共好。(P142) 
  
  表態式的肯定就是稱讚別人他們的工作表現十分傑出。(P142) 
  
  意識型態式的認同,一個典型的例子就是,妳坐在那裡,雙手墊在臀部下面,咬牙忍耐,盡量裝出一副毫不在意、很有信心的樣子,看著手下一名隊員推動某個微妙複雜、卻又十分重要的計劃,而且是妳最擅長執行的那種計畫;妳身上每根神經都在高聲呼喊,希望能親自掌控大局──或者至少提出幾個警告,讓執行者明白潛在的困難之處,但是妳沒有,妳的沈默向執行者傳達了一個十分清晰的訊息:『你很在行,你可以處理一切,我信任你。』(P142) 
  
  真正的(TRUE)讚美,其實『真正』的意思指的顯然是真心,但是這個詞的四個字母還代表了以下的意義:

 

   T imely        及時的 
   R esponsive     有回應的 
   U nconditional   無條件的 
   E nthusiastic     熱情的。(P144)

 

  喝釆必須出自真心才有效,喝釆只是一種肯定,肯定對方那個人,肯定他所做的事情很重要,肯定他有傑出的貢獻、對達成共同目標大有幫助。(P139)


10.5成熟的鼓勵 
 

  鼓勵的方式可以分為一連串從左到右的準則: 
  
計畫好的   →   隨性的 
全面性的   →   個別的 
一般的     →   明確的 
傳統的     →   獨特的 
  
  越符合右邊準則的鼓勵方式越有效,隨性的、個別的、明確的、獨特的鼓勵方式,永遠優於計畫好的、全面性的、一般的、傳統的鼓勵模式。(P146)

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11.起死回生(3)


  野雁的天賦可以為松鼠的精神與海狸的方式點燃熱情的火花。(P129) 
  
  凡事優良的隊伍一定會有作戰計畫,也一定會有某種形式的聚會,以確定所有的隊員都明白接下來幾局的球該怎麼打,所以每天早上我們都會先碰個頭,確定一下當天工作的內容,然後每個人都伸出手來,疊在一起,來個勝利的歡呼。(P110) 
  
  我們花了整整三年的時間,才達成真正的共好,後來又花了好幾年的時間,才引起全國注意,踏上白宮的玫瑰花園。(P163) 
 

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12.共好與互信 
 

  越接近共好的狀態,信賴的程度就要越高,這就是你應該努力的目標:爭取信賴,隨著互信的程度越來越高,對你目標的支持也會逐漸增加。(P50) 
  
  如果你希望整個工作團隊能達到共好,就要把所有真相和盤托出,換句話說,就是要讓每個人掌握所有的資訊。(P51) 
 

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13.推動共好的根本理由


  獨自辛苦奮鬥的人太多了,那些人生活都不愉快,他們一走到辦公事門口心就死了。() 
  
  我們兩人合力寫出「顧客也瘋狂」(Raving Fans)一書後就發現,還有一種參考書也很必要:就是如何讓員工為自己服務的機構如癡如狂的書,很多公司都想利用倦怠、僵化、甚至滿懷怨忿的員工,創出讓「顧客也瘋狂」的事蹟,這根本是不可能的事,註定要失敗。(前言) 
  
  一個組織的『工作』固然是要照顧客戶的需要,但整個組織最早存在的『理由』,卻是為了服務在  其中工作的人,以及他們所居住的社區。(P54)

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