Zoe Coaching Cafe 教練咖啡館

信任帶來組織高績效 ~ 光塩創新顧問 ~ 欲知詳情請連結以下URL:

http://www.guangyan.com.tw/edm/1000506.html

Otto Schema U理論(深層思考)推動時需詢問之12個問題

http://www.ottoscharmer.com/tools/toolbook.shtml

From http://percy918.ning.com/forum/topics/shi-jie-ka-fei-guan-tui-dong

詢問”呈現Presence ”問題之內容以增長個人與組織智慧、心意與意願.

Presencing Questions for Journaling with an Open Mind, Open Heart Open Will. (from http://www.ottoscharmer.com/ see tools section)

1. What in your current professional and personal situation are the key challenges, and the emerging areas of possibility that your life asks you to address?

什麼是你在職業上和個人的最主要挑戰，你生命中所希望浮現的理想是什麼？

2. Your key question: What questions, if explore more deeply, could help you to address your currently situation better and to take the next step in you personal professional journey?

對你主要的關鍵問題：請較深深地探索，什麼能夠幫助你處理你目前的情境，並且在你的職業上能採取下一步驟。

3. When do you feel your heart opening? What do you truly love?

當你的心真正打開的時候，請問你你真正愛的是什麼？

4. Imagine you could fast-forward to the last moments of your life, when it is time for you to pass on. Imagine yourself at that moment looking back on you life’s journey as a whole: What would you want to see in that moment? What would you want to be remembered for by the people who live on after you?

想像你在人生的最後時刻，想像你的人生整體，在最終的煞那間，希望看到什麼？留下什麼，給後人來想念你？

5. Let’s now return to you current situation. Imagine that you could link to your highest future possibility—to your highest or best future Self- and that you could ask one question to which you would get a meaningful response. What question would you ask of your highest future self?

讓我們回到當下，想像你能聯接最卓越的未來與最卓越的自我，你可以提出問題來以便獲得一個有意義的回應，那到底是那個問題會導你向最高的未來？

6. Now, pause and stay in silence to listen deeply to the response that your future Self wants to give to you. Stay with it and then write it down.

現在，保持沉靜以便聆聽你內在未來自我的回應。請體會它並且把他寫出來。

7. Crystalize your vision and intention: What vision do you have for yourself and your work? What are some essential elements of the future that you want to create with your work and life (personal, professional, social…)?

將你的意願與注意力聚焦：你的工作的願景是什麼？為了創造未來，你所需要的的要件是什麼？

8. What would you have to let go of in order to bring your vision into reality? What is the old stuff that must die?

為了創造未來，將願景化成事實，到底有什麼事務你必需放下的，到底哪些舊事物需要它死亡的？

9. Where in your current life do you experience the seeds and early beginning of the future that you want to create?

在你當下生命中，你感受到為創造未來所須創造的種仔為何？

10. Over the next three months, if you were to prototype a microcosm of the future in which you could explore by doing, what would it look like?

未來三個月中,你能探索的未來宇宙的微小原型是什麼模樣？

11. Who are the core partners and helpers that would help you bring it into reality—and that could support you in you highest future intention?

誰是你未來的核心夥伴與協助者，他們將協助你實踐願景，並能支持你達至最高的未來。

12. If you committed to taking on the project of bring your intention into reality, what practical first steps would you take over the next 3 to 7 days?

你承諾將意圖落實變成現實，那麼在未來三至七天，何種關鍵性的步驟你需完成。

學習後你做了什麼?

練習後你有什麼改變?

改變後，帶來什麼影響?

這個影響帶來什麼結果。。。。。。。。。

在 PowerPoint 建立多媒體賀卡

http://office.microsoft.com/zh-hk/powerpoint-help/HA001034819.aspx

Microsoft PowerPoint® 是一種超強工具，可用來建立功能強大的簡報。不過您也可以使用 PowerPoint 建立多媒體卡片，最適合在休假、節日和其他特定日子時，放在電子郵件中傳送給親朋好友。有了 PowerPoint，您可以輕輕鬆鬆個人化色彩和設計、加入個人視訊和家人照片，以及為每一位收件者選擇適用的訊息。

多媒體卡片，如下列顯示的假日卡片，不但建立容易，還饒富個人化樂趣。而且您可以將卡片儲存成範本，確實充分利用多媒體卡片的功能。因為範本允許一份文件使用多次，所以您可以建立假日卡片，儲存成範本，然後以原始假日卡片為基礎，建立新的卡片。範本本身仍保留不變，無論您開啟複本並個人化的次數有多少。

 

 

Tell me, I'll forget;單純講授，我會忘記
Show me, I'll remember;親眼所見，我會牢記
Involve me, I'll understand;參與其中，我會明白
Respect my Unique, I'll succeed.尊重我的不同，我會成功

好可惜沒能參加 World Cafe 2009/10/24 - 25 的桌長培訓, 不過看看照片, 找個時間請參加的夥伴分享也不錯!

2009/10/24-25 桌長培訓 照片集  http://www.eptcafe2009.tw/video.html

「2009年就業政策趨勢國際研討會--世界咖啡館」-- 11月16-17日議程 http://www.eptcafe2009.tw/agenda.html

2009年就業政策趨勢國際研討會議題：

議題一：如何從當前就業環境開拓新機會？
議題二：如何設計有效的僱用安定策略？
議題三：如何建立未來人力資本投資策略？
議題四：如何建構積極的就業促進政策?
議題五：如何結合勞資政三方之資源，建立就業政策之共同願景與政策方針？

「世界咖啡館」對話手法簡介 The World Caf'e / 編撰者：李孟美
http://www.eptcafe2009.tw/worldcafe.html

壹、什麼是 The World Café

2007年 9月在台灣，人們佇立在各大書店的新書排行架前，好奇的書迷們翻閱著一本名為「世界咖啡館 The World Cafe」的新書，封面的下端有一組純白色的咖啡杯與拖盤，旁邊貼著一支再平凡不過的咖啡匙，裡面盛著的是深色的咖啡，表面覆蓋著一些乳白色的漸暈，乍看之下以為是咖啡奶精的擴散，然而，仔細一瞧，這個再簡單不過的漸層，原來隱隱約約隱藏著世界地圖，為什麼在咖啡杯理的咖啡，要藏著地圖？是教我們如何泡咖啡麼？還是它是一份藏寶圖？難不成有金礦可挖？還是要敘說有關尋寶的傳奇？

一、2006年秋中譯本上市
其實以上皆非，「世界咖啡館 The World Cafe」第一本中文譯本去年在台灣各大書店上市，雖然已翻譯成七種語言，這是一本介紹如何坐大團體對話的書，此手法自從 1995年開始推行後，見建豐行於歐美各國及全球各洲十數個國家，但是它對台灣而言，終究是是一門很陌生的引導工具書，台灣也是近二年才開始在教育訓練領域及其他許多機構進行推展，但在體驗過她的魔力後，確實是可以醞釀探索集體創造力的最佳傳奇方式。

二、開會也可以很輕鬆
過去在團體、在公司、在組織的集體會議，強調的是找問題、抓元兇，雖然在找問題的過程中，大家口口聲聲說；對事不對人，可是弔詭的是：事是人做的，找到事情問題的元兇，常常就會互相指責，彼此推責任!而 許多組織如果沒有開放的機制，最後的結果大都以「老闆說了算」為依歸，而 「世界咖啡」要創造的就是在用集體的力量，展現不同洞見的多元智慧，凝聚出共同的聲音，讓組織的未來更加美好。

三、「世界咖啡」開啟集體合作與學習之旅
參與 The World Café的對話，以邀請組織或團體的成員，能夠透過對話，激盪內心深層的想法、思考與智慧，邀請成員一起體驗共同思考與對話的力量，不知不覺組織的智慧救被激盪出多元且創新的新種子。The World Café的對話技術，有其情境脈絡，且極富邏輯的結構性，也顛覆了我們對傳統開會的慣性思維，我們可以自我充實，也可以聽專家的意見，然而當集體的合作與學習開啟之後，用「對話」找答案，整合成集體的智慧後，其力量是驚人的。因此台灣很多單位開始導入這套手法，一起做腦力激盪，一起擦出燦爛的火花，共同醞釀屬於提昇組織文化、學習動能、共同演化的歷程，熱情與競爭力的收成與創新！

四、「世界咖啡」塑造安全的對話環境
世界咖啡館有一個很接近中國人思維的期待，名之為世界如是咖啡（The World as Café）,就是中國人常說的四海之內皆兄弟，或是天涯若比鄰等說法，世界咖啡（The World Cafe）起源於人們在起居室、廚房或其他地方放鬆的聊天，常常能想出意想不到的新點子，中國人也有類似的「圍爐」聊天，也會有其創意。世界咖啡（The World Cafe）的手法，可以為組織塑造出一個安全的對話環境，創造出一種所謂「會話的溫室」的經驗與成果。這些共同對話觀點的匯集，可以透過欣賞式的讚賞與探詢，相互尊重而使得凝聚共識的過程，大大降低了組織可能產生的不安與衝突。

貳、世界咖啡（The World Cafe）適用於：

• 大型會議（小至30人，大至數千人）
• 策略規劃
• 知識創造
• 深度匯談
• 團隊共創
• 創新歷程
• 轉型變革

參、世界咖啡七個對話歷程：

2005年「世界咖啡」一書英文版問世，作者Juanita Brown和D avid Isaacs與著作群共同致力於推廣「世界咖啡」的手法，其引導方式及主要精神在闡述對話的七個歷程；這七個歷程由淺入深，強調彼此的洞見、集體智慧的產生在於連結不同的視野，尊重每個人不同面向的聲音，並能暫時懸掛自己個人的意見，真心聆聽他人的想法，從蝴蝶蜜蜂「異花授粉」的概念，透過攜帶自己的Good Idea互相採蜜的過程，到最後能夠形成集體的智慧，為共同延伸出來的可能性，凝聚播種下一波行動的創新。
以下為七個對話歷程：

肆、世界咖啡館運作的七要素：

一、相信每位成員：
世界咖啡館有一簡單的前提，那就是不必去管他們原來的各自角色是甚麼，相信人們本來就具備合作共事的能力，這一個前提非常的重要，他幫助我們釋放了對個人知識風格EQ的批判與迷失，而重新接受並擁抱群體大眾，這應該是 World Café最重要的關鍵。
二、多元化的全貌：
從相信每一個人，衍生出來的價值觀，就是堅持要多元化，只有堅持多元化，才能看到真正全貌，能夠廣納各方的觀點和意見，才有真正的合作可言，這一點似乎又無懈可擊．

三、熱情邀約與分享：
World Café在臨場運作時，主人熱情洋溢，可以營造出一種熱烈的迎賓氣氛，他可以激發出與會者擦出絕妙點子的火花，這一點跟三五好友一起喝咖啡時的熱絡氣氛很像．人們在不同場合成功的心靈圖像其實是一樣的。

四、用心專注的聆聽：
當人們投入一場有意義的對話時，人們專注，喜悅和感動，他們感覺靠得更近。有一股穩定的力量在形成，這醞釀的過程．在美麗的氛圍與香醇的咖啡中，集體潛意識的凝聚成形時，是促成集體創新的種子。

五、移動身體（異花授粉）：
World Café 運作時，人們在各桌之間移動，巧妙的是，身體移動時也逐漸離開了原來的自己，慢慢融入了眾人之間的對話，而後又漸漸的覺得自己愈來愈能接受那來自眾人的聲音，不再堅持己見，真是一幅奇妙的圖像！

六、關心的好問題：
World café 成敗的另一個關鍵是要有好的問題，所有令人滿意的對話，都在於內容乃大家關心的議題，可望透過對話得到解答。

七、探詢與讚賞的能量：
World Café 與會者人人充滿活力，創意十足，全場歡樂笑聲不斷，發自內心的巨大能量，相互融合而蔚為一股氣勢，沛然莫之能御。

發現集體智慧，形成共同未來：
World Café的場域高潮時就像一個無形燃燒起來的營火，周圍充滿了光和熱，此時要能沒有感受都很難，集體智慧的火花漩進了一個大的能量場，照亮了整個會場與所有與會人員，會中大家趣味的塗鴉、同步繪圖師協助將所有人的集體洞見與智慧以圖像和文字的整全方式繪在大牆壁上，讓參與者經歷一種特殊經驗的畫布歷程之旅。

 

給在服務業的你、我, 來一點 refresh!

http://www.ib.ntu.edu.tw/Jiren/teaching/管理學2003Fall/G2_西南航空.pdf

http://www.epochtimes.com/b5/8/10/16/n2298979p.htm

中年過後才知道自己「不做什麼」，知道「該做什麼」，這才是真正處理事情的人生智慧。

基本功（back to basic）在輸家的世界，時間比成果等於一比一（甚至更小）。在贏家的世界，時間比成果等於無限大。其實，就是要以有限的時間，去追求無限的可能。

日本本田直之說道：「時間投資得好，就會帶來複利的力量。」成功學大師史蒂芬．柯維指出，現代人需要「第四代時間管理」，跟傳統時間管理的最大差異是：它不只談事，還談人。

過去，時間管裡談的是「to do list」（待辦事項），它用的是加法，盡可能把所有事情塞入你有限的時間裡，但最後卻經常因為太忙，疲於奔命，最後放棄時間管理。

第四代時間管理的重點是「to be」（你想成為什麼？）。你必須先思考，你想成為什麼？然後，提出優先順序，善用減法，做關鍵的事情。其實，就是跟對的貴人，學對的方法，在對的時間，做對的事情。

你想成為什麼樣的人？你心裏想什麼，就會成為什麼。在大部分的時間裏，你會成為你所想像的你。征服畏懼、建立自信的最切實的方法，就是去做你害怕的事，直到獲得成功的經驗。

「知道不做什麼，比知道要做什麼，更重要。」每年年初始，儘可能列出今年優先要做的重要事情，也寫下不要做的事情，最後，清單列出來後，自己再刪除最後的四分之一或三分之一，不浪費一點時間在上面，這樣才能專注在對的時間做對的事情，處理好最重要的事情。

「忙碌，只是偷懶的一種形式，那是因為你懶得思考和分辨自己的行動。」

跟對的貴人，找出「關鍵的20％」！將時間專注在那20％上，你就可以多出那80％的時間。

如果只是跟在別人後面走，你永遠也不可能成為出類拔萃的人物，你努力別人更努力，你優秀別人更優秀，唯有累積豐富的學養，擁有真材實學，運用反向思考的神奇魔力，你才能在人群中顯露不凡的才華，而能擁有更多成功的機遇。

這裡我發現有一種處世應變的法則，那就是真誠相對，誠信在一般人看來是很樸拙的方式，但相處久了，真誠真心才能獲得別人的信賴，從而累積豐厚的人脈。

相信貴人就在你身邊，在人脈網路中，你會找到真正提攜你，挺你且有意幫助你的貴人，這樣的人並不多見，在對的時間遇上對的人，真的是一種幸福，這樣的貴人需要自己去發現，從中篩選出適合自己可長可久的人生貴人。

「物以類聚」，什麼樣品味的人交什麼樣的良師益友，切記！良師益友不可少，劣師損友不能有。

良師益友會給你正確的方向，讓你在對的時間做對的事，方向一旦正確無誤，做起事來才會得心應手，事半功倍，水到渠成。

你想成為什麼樣的人？這是「前因」；跟對的貴人，學對的方法，在對的時間，做對的事情，這就是「後果」。你想成為什麼樣的人？其實，簡單的說：「就是立志。」立志不難，難在持久，所以你必須找對的人與你相互鞭策，相互鼓勵，直到營造出一片自己的天地來，那就離成功的理想境界不遠了！ 

（五月十六日晚上十點寫於彰化市風尚人文咖啡館，十月十二日晚上十一點二十分第一次修正於台中市風尚人文咖啡館）@

 

世界咖啡馆会话法簡明使用指南

http://www.theworldcafe.com/translations/Cafetogo_Chinese.pdf

 

相關訊息分享區:

http://blog.udn.com/cyut9317440/1829609

http://huck2.blogspot.com/2009/04/2020.html

 

世界公民文化中心 

http://www.worldcafe.org.tw/vision2020.htm 

http://www.worldcafe.org.tw/website.htm

•為背景定調

•營造出舒適友善的空間

•探索真正重要的問題

•鼓勵大家貢獻已見 

•交流與連結不同的觀點

•共同聆聽浮現出來的模式、觀點與更深層的問題

•集體心得的收成與分享

=========================================

1.為背景定調：釐清目的、先設定好對話範圍的疆界

2.營造出舒適友善的空間：讓賓客自在輕鬆，感受到充沛的生命能量，因為有安全感，才會說出內心深處的   話語，也願意傾聽他人

3.探索真正重要的問題：事前設計問題，讓參與者把注意力集中在幾個重要的問題上，以集思廣益

4.鼓勵大家貢獻已見：鼓勵大家多做貢獻，踴躍發言，活化「我」和「我們」兩者之間的關係

5.交流與連結不同的觀點：把焦點放在重要的問題上，盡量增加各觀點的連結方式與密度，充分發揮乍現中   的充滿生命的系統動力

6.共同聆聽浮現出來的模式、觀點與更深層的問題

7.集體心得的收成與分享：運用繪圖及各種方式紀錄下對話的內容，以利後續思考、對談與行動

http://blog.sina.com.tw/zoeing/article.php?pbgid=45053&entryid=584248 台光&數位新移民讀書會八月份活動預告 日期: 2009/8/15 星期六 時間: 上午9:30 ~ 12:00 主題: 1. 絲路之旅 - 瑞琛教授 2.屈原、司馬遷、蘇東坡的生命價值 - 景平老師 3. Google 會怎麼做 – 文足 大家可以先至以下的網站找到您想看的訊息! http://blog.sina.com.tw/zoeing/ http://www.atlaspost.com/landmark-1375792.htm http://shop.advisers.com.tw/Item_id2224.htm

信賴度（reliability）：是指一個企業是否能夠始終如一地履行自己對客戶所做出的承諾，當這個企業真正做到這一點的時候，就會擁有良好的口碑，贏得客戶的信賴。

專業度（assurance）：是指企業的服務人員所具備的專業知識、技能和職業素質。包括：提供優質服務的能力、對客戶的禮貌和尊敬及與客戶有效溝通的技巧。

有形度（tangibles）：是指有形的服務設施、環境、服務人員的儀錶以及對客戶的幫助和關懷的有形表現。服務本身是一種無形的產品，但是整潔的服務環境、餐廳里為幼兒提供的專用座椅、麥當勞裡帶領小朋友載歌載舞的服務小姐等等，都能使服務這一無形產品變得有形起來。

同理度（empathy）：是指服務人員能夠隨時設身處地地為客戶著想，真正地同情理解客戶的處境，瞭解客戶的需求。

反應度（responsiveness)：是指服務人員對於客戶的需求給予及時反應並能迅速提供服務的願望。當服務出現問題時，馬上回應、迅速解決能夠給服務質量帶來積極的影響。作為客戶，需要的是積極主動的服務態度。

人才育成》訓練結案報告 馬虎不得

聯合新聞網 一般認為，舉辦訓練課程最難的是規劃與執行，因此只要獲得學員高滿意度的回饋，就認定是一個完美的結束。其實，真正的挑戰是在訓練課程結束後才開始。 如果訓練的最終結果，無法印證對公司的業務或發展有幫助，則應該視為對公司發展有反效果，因為讓員工參加訓練，他們得暫時放下手邊的業務，生產力不免受到拖累。要有效呈現訓練的成果，就有賴訓練結案報告的撰寫。 很多訓練人員以為，撰寫結案報告只是一個形式，反正老闆也不會仔細看，只要放上課的照片或是簽到表，或將課程滿意度做成圖表就可以。事實上，就因為訓練花錢又很難看出績效，因此每一項的訓練成果，都應該好好包裝，呈現在訓練結案報告上，讓老闆可以一目了然的看出訓練對於公司的重要性。 一份完整的訓練結案報告應該具備以下幾個部分： 基本資料：包含課程名稱、舉辦時間、舉辦地點、學員基本資料、簽到表等，讓閱讀者能瞭解訓練的對象與主題。

課程內容：應包含課程大綱、課程進行方式、課程中的練習和討論、產出的結果等。資料越清楚越好，搭配相片輔助說明，效果更佳。 統計分析：這是結案報告的精華所在，處理得好，可以具體呈現訓練成效。應針對課程內容設計相關問卷，包含課程滿意度問卷、課前與課後問卷等，透過統計軟體進行分析比較，找出有意義的數據，並且透過圖表完整呈現訓練結果，透過實際數據取信於閱讀者。 講師與工作人員回饋：一般結案報告較少呈現這個部分客觀第三者提出的心得與觀察，可供閱讀者參考。 後續建議：針對本次訓練課程產出的結果，做後續的建議例如：安排進階課程、調整制度或工作流程。

參考附件：將訓練學員所填寫的問卷，或是其他課堂上所產出的資料列為附件，提供閱讀者參考。 永遠沒有最好的結案報告呈現方式，唯有透過每一次訓練完成後結案報告的撰寫心得與感想，進行修正與調整，尋找出最符合公司需求的結案報告。

【2007/07/10 經濟日報/盧冠諭】

柯維博士精進能力4步驟:

1. Learn

2. Think

3. Do

4. Share

資料來源:

http://flowdavid.blogspot.com/2007/06/felder-silverman-learning-styles-model_21.html

●主動型(active) / 反思型(reflective)
測量學童以主動學習或是反覆思考學習的喜愛程度。

• 主動型(active)：喜歡親身體會、與他人一同合作的主動學習方式，對於新的資訊會利用方法去討論、解釋、測試它。
• 反思型(reflective)：習慣於透過徹底的思考、單獨工作的學習方式，對於新的資訊會去反思調查、運用它。

●感覺型(sensing) / 直覺型(intuitive)
測量學童以感覺學習或是直覺式學習的喜愛程度。

• 感覺型(sensing)：擅長記憶、對細微事物有耐心，不喜與現實無關的課程；學習者是藉由感官的途徑來察覺，並經過感覺來收集資料，例如：觀察
• 直覺型(intuitive)：較長於掌握新概念，更能理解抽象的公式；不喜歡需要記憶和常規計算的課程；學習者則是在自己本身無特別意識的情況下，來發覺、觀察其可能性，是由間接的去感覺，例如：推測、預感、想像。

●視覺型(visual) / 口語型(verbal)
測量學童以視覺化學習或是口語學習的喜愛程度。

• 視覺型(visual)：長於記住所看見的事物，學習上最適合的記憶方式是透過圖畫、圖表、曲線圖、實地的示範。
• 口語型(verbal)：長於記住所聽到的事物，較喜歡書寫或口語述說的學習方式。

●循序型(sequential) / 總體型(global)
測量學童以循序式學習或是總體式學習的喜愛程度。

• 循序型(sequential)：傾向以按部就班方式找答案，以線性式思考的方式來解決問題，擅長聚斂式的思考和分析，在充分瞭解學習過程所提供的素材、準備相當完善、複雜且困難的情況下，學習效果會較高。
• 總體型(global)：以抓住某些大的部分就用奇怪的方式將它們組合起來，但卻無法解釋他們是如何工作的。運用跳躍式的思考模式來解決問題，擅長的是擴散性的思考方式，擁有創造力較寬廣的視野。

Reference：
周凡淇(民94)。學習歷程檔案系統的發展及其在不同學習風格、認知風格學童之網路行為的探討。臺北市立師範學院數學資訊教育研究所，未出版，台北市。
張文華(民93)。同步網路合作學習中學習風格對國小學童學習之影響。國立台南大學資訊教育研究所碩士論文，未出版，台南。
R.M. Felder and L.K. Silverman, "Learning and Teaching Styles in Engineering Education," Engr. Education, 78(7), 674-681 (1988). The article that originally defined the Felder-Silverman model and identified teaching practices that should meet the needs of students with the full spectrum of styles. The paper is preceded by a 2002 preface that states and explains changes in the model that have been made since 1988.

資料來自 http://kathy0707new.pixnet.net/blog/post/5054300

• Jun 04 Mon 2007 09:09

• 【筆記】你是什麼腦？─學習風格量表

《彩色6天使＋魔法8超人創意思考術》~ 火星爺爺

創意來自何處? 
從觀察者開始 + 市場思考方式的改變難嗎? 
昨天(12/10) 一場演講收獲良多, 待有空再寫感言吧! 可先參考 火星爺爺 的部落格http://www.wretch.cc/blog/loganhsu/20562242 　
不識本心, 本法無益 
==> 只能幫忙著火爐子沒火, 加再多炭也沒有用!我超厲害, 我的靈魂噴火了, 這是一顆有創意的腦袋!創意來自匱乏
==> 素材 + 組合 + 如何成為number 1故事: 消防員 + 外省爺爺 + 四個線索
       (電話仍在線上, 窗戶是方的, 路燈, 家中燈是 Turn on)

彩色6天使:
1. 白冰冰: 給我事實其餘免談
2. 紅孩兒: 只說感覺不講理由
3. 黃藥師: 正向思考談希望
4. 黑傑克: 只會批評都說 "No!"
5. 綠巨人: 打破規則求創新
6. 藍天使: 掌控全局全指揮

http://800ceoread.com/products/?ISBN=9780316178310

Six Thinking Hats 
By: Edward De Bono 

	Published: Sep 1, 1999 ISBN:9780316178310 Format: Paperback, 173pp  Publisher: Little Brown & Co Price: $14.99

Publisher Marketing: "The main difficulty of thinking is confusion. We try to do too much at once. Emotions, information, logic, hope, and creativity all crowd in on us. It is like juggling with too many balls". The solution? Edward de Bono unscrambles the decision-making process with his "six thinking hats": White Hat: white is neutral and objective, concerned with facts and figures. Red Hat: gives the emotional view. Black Hat: gloomy and negative, the "devil's advocate" hat. Yellow Hat: sunny and positive. Green Hat: associated with fertile growth, creativity, new ideas. Blue Hat: blue is cool, the color of the sky, above every thing else -- the organizing hat. Using case studies and real-life examples, Dr. de Bono Shows how each of us can become a better thinker through deliberate role-playing. He outlines a brisk, disciplined approach that both individuals and businesses (from start-ups major corporations) can adopt to create a climate of clearer thinking, improved communication, and greater creativity.

http://tea.smvhs.kh.edu.tw/dyna/data/user/anne0112/files/200601171144070.doc

文/愛德華‧狄波諾

　　「多頭思考」的盲點會大大阻礙我們的判斷，影響最終的決策，或許可以利用六頂「思考帽」解決你的問題，而且切記，一次只戴一頂帽子，一次只想一件事。創新思維教學領域權威的愛德華‧狄波諾（Edward de Bono）發明了「六頂思考帽」，他發現許多人在思考的時候，往往會因為情緒、情感的催化而躊躇不定；也會因為自負、自以為是而忽略許多問題的面向。

　　這六頂思考帽告訴我們應如何進行正確的思考方式，每一頂帽子都有不同的顏色，都有其特定的思維模式。當你戴上某一種顏色的帽子，就用該帽子的特性來思考事情，這六頂思考帽如下：

　　白色思考帽：白色是中性的顏色，此處代表數字、資訊、證據等。戴上白色帽，就是在下決策之前要以客觀的角度來分析目前取得的資訊；例如：我們現在獲得了哪些資訊？這些數字所代表的意義為何？我們還需要哪些資訊來補強？

　　紅色思考帽：紅色是溫暖熱情的顏色，此處代表豐沛的情感。戴上紅色帽，就是讓感覺、情緒、直覺來主導一切；例如：我們對這件事的感覺如何？喜歡它或討厭它的原因是什麼？

　　黃色思考帽：黃色是陽光與樂觀的顏色，此處代表優勢與利益。戴上黃色帽，就是以積極正面的態度來思考利基之所在；例如：我們的機會在哪裡？為什麼它可以提高營收？還有哪些可行的方法？

　　黑色思考帽：黑色是邏輯與負面的顏色，此處代表謹慎小心、嚴格評估。戴上黑色帽，就是要以負面的看法來評估失敗面；例如：此決策之可行性高嗎？會導致失敗的風險為何？我們可能會遭遇到什麼阻礙？

　　綠色思考帽：綠色是活躍的顏色，此處代表成長與創意。戴上綠色帽，就是要去思考哪些是別人沒嘗試過的做法；例如：我們可以創造何種方法來解決目前的問題？我們可以創造何種做法讓消費者感到驚豔？

　　藍色思考帽：藍色是冷靜的顏色，此處代表指揮、控制與計畫。戴上藍色帽，就是事先計畫整個思維的流程，讓思維模式更順暢、更完整；例如：我們要先從哪個角度來思考？綜合以上討論之後，接下來要從哪個面向來思考？

六雙行動鞋

文/愛德華‧狄波諾

　　你常常會有不知該採取何種執行方法的困擾嗎？那麼你可以參考愛德華‧狄波諾（Edward de Bono）提出的「六雙行動鞋」。六雙行動鞋是教我們在行動之前，必須先認清在這樣的情形下，應該採取何種有效的行動方式。

　　在「思考（帽子）+行動（鞋子）=決策」的方程式中，帽子代表思考，鞋子意味行動，由帽子做出的計畫，交由鞋子來執行。不同型式與顏色的鞋子代表不同的行動方式，而行動方式則需依情勢而定。此外，帽子一次只能戴一頂，而鞋子一次可以穿一雙，意即行動方案可以混合使用，決策者可視情況搭配不同的行動組合，讓行動更有彈性。

　　深藍海軍鞋：深藍色通常被廣泛做為制服的顏色，而海軍則常有常規與形式化的演練，深藍海軍鞋代表依循常規或標準流程來做事；例如：機長必須按照一定程序起飛或降落。

　　灰色運動鞋：灰色是中性色，而運動鞋則是舒適休閒的鞋子。灰色運動鞋代表情況還不明朗時，決策者應避免妄下斷語，而是以中立、低調、休閒的態度來調查與搜集證據。例如：若企業欲進入某個市場前，必須先搜集目前市場上之相關資訊，而非一頭栽入。

　　粉紅色拖鞋：粉紅色是柔和與安定的顏色，而拖鞋則是寧靜、放鬆的家居鞋。粉紅色拖鞋代表同情與關懷，以將心比心的態度來對待他人，強調「人」的重要性。例如：客服人員以愛心、耐心、同理心來解決顧客所抱怨的問題。

　　咖啡色便鞋：咖啡色是代表腳踏實地的顏色，而便鞋則是耐穿的鞋款。咖啡色便鞋重視靈活與創造力，強調實用主義，以簡單、務實、有效為原則。例如：決策者將規則放置一旁，隨時掌握事情發展的動態，當情勢改變時，有足夠的能力得以隨機應變。

　　橘色橡膠鞋：橘色是警告、危險的顏色，而橡膠鞋則是消防人員所穿的鞋子，橘色橡膠鞋代表在危險狀況之下必須立即採取的應變措施。例如：當危及民眾生命與傷害企業信譽的事件發生時，企業應立即從容評估風險，快速掌握危險因子，迅速做出合理的決策，而非拖泥帶水，讓情況更糟。

　　紫色馬靴：傳統上，紫色是皇族、權威的顏色，而馬靴則是上流社會的穿著，紫色馬靴代表得以行使權限的人（或單位），在被賦予職責下，可以去做其他時候無法採取的行為。在此模式下行動時，其行事的準則不同於個人，且其行為必須前後一致，不可率性任為。

========================================================================

◎ 六頂思考帽的特色： 
1. 白帽(思考帽→資料與資訊)： 
   (1) 只有資料蒐集，客觀且中立地提出事實根據；白帽代表思考過程中的證據、數字、訊息。 
   (2) 例：「我們知道了些什麼?我們還需要找哪些資料?」 

2. 紅帽(情感帽→直覺與情感)： 
   (1) 只是抒發情感，直接反應情緒，做直覺判斷；使用紅帽時不需要找出思考邏輯的根據或為思考做辯解。
   (2) 例：「我們對於這件事情的感覺如何?」 

3. 黑帽(謹慎帽→批判與避險)： 
    (1) 注重負面的評估，反思事實與判斷是否與證據相符；謹慎考慮風險、困難、和潛在問題等負面因素。 
    (2) 例：「為什麼不能做?這會成功嗎?它有效嗎?它可行嗎?它安全嗎?」 

4. 黃帽(樂觀帽→妥協與可行)： 
    (1) 著重事物的優點，思考正向光明的一面；戴上黃色思考帽，就不能再看缺點或壞處。 
    (2) 例：「好主意！棒極了！行得通！為什麼這件事情可行?它會帶來什麼好處?」

 5. 綠帽(創造帽→創新與冒險)： 
    (1) 著重創意思考，不會侷限在一貫的思考模式。戴上綠色思考帽，代表思考過程中的探索、提案、新想法、或新的解決途徑。
    (2) 例：「這有創意喔！想想看還有沒有其他高招?還有沒有新的構想?還有沒有不同看法?」 

6. 藍帽(指揮帽→系統與理性)： 
    (1) 檢核自己思考，冷靜公正地整合思考，建議思考的下一步驟，進而提出摘要和結論。
    (2) 例：「整理一下我們的討論吧！決定我們下一步的策略！」

=====================================================================

 

http://800ceoread.com/products/?ISBN=9780470257463

 

Search:  Authors  Titles Contact 800-CEO-READ The Milkshake Moment  Overcoming Stupid Systems, Pointless Policies and Muddled Management to Realize Real Growth By: Steven S. Little  Published: Apr 1, 2008 ISBN: 9780470257463 Format: Hardcover, 200pp  Publisher: John Wiley & Sons Inc Price: $19.95    Growth. It's the central focus of every organization, the underlying goal of virtually every business project, product launch, non-profit initiative, or community campaign. To grow, an organization must encourage creativity, flexibility, and the overall capacity for individuals to recognize and respond to opportunity at every level. So why, then, do so many organizations, both big and small, continually find ways to shoot themselves in the foot? In The Milkshake Moment, growth guru Steven S. Little shows you how to identify and overcome the stifling behaviors built into your organization and lead the way toward substantive change and real growth. Building on the frustrating true story of his inability to order a simple milkshake, Little explains how well-intended systems meant to increase satisfaction can often produce the opposite effect for both customers and employees. The "Milkshake Moment" is that precise instant in which an organization's individuals realize that they are allowed to do the right thing-- to serve the interests of others in order to grow the organization--instead of following arcane internal procedures that actually hinder growth. Little clearly demonstrates that only when we remove our own self-imposed barriers can we begin to seize growth opportunities in any organizational setting. The Milkshake Moment helps you develop both the actions and the attributes of a true growth leader as you learn how to: Foster "grow" versus the status quo Understand the difference between "the managed" and "the led" Break the cycles of conformity "Develop" policies that promote growth Hone your judgment Uncover the BIG secret to service Resolve the"people problem" problem See your future opportunities more clearly Packed with fascinating examples of behaviors that drive an organization's growth and those that throw it into reverse, The Milkshake Moment mixes up a refreshing blend of engaging reading and actionable advice on how you can help your organization reach another level.  http://800ceoread.com/blog/archives/007923.html May 2, 2008 The Milkshake Moment - an essay from Steve Little Thanks to our friend Steve Little, author of The 7 Irrefutable Rules of Small Business Growth and the recently published The Milkshake Moment, for offering us this essay to post on our blog. I encourage you to check out the book; the story below illustrates the great insights to be found inThe Milkshake Moment. (And it'll definitely make you crave a milkshake!) The Milkshake Moment by Steven S. Little The story I'm about to tell you is true. A few years ago I traveled to Baltimore, Maryland, for a speaking engagement. Anyone who travels for business knows that it is hardly glamorous. After 9/11, however, it became even more frustrating, and it keeps getting worse. I don't think I'd be overstating it to say that business travel today is horrific: irretrievably lost luggage, annoying security searches, perpetually oversold flights, infuriating rental car policies, frazzled counter staff... I think you get the picture. Despite all the traumas of travel, I decided a few years ago to always keep a smile on my face. The way I look at it: if the business travel industry gets the best of me, they win and I lose. I just can't allow that to happen. I keep a smile on my face by keeping my eye on a prize. My prize at the end of every business travel day is a vanilla milkshake . . . a thick, gooey, luscious, indulgent vanilla milkshake. I'm talking a hand-dipped, old-fashioned, malt-shoppy kind of milkshake. I don't just like 'em; I love 'em. Both my career and my mental well-being literally depend on them. The image of that milkshake is the proverbial dangling carrot that gets me through even the worst travel day. It had been a particularly difficult day of planes, trains, and automobiles. I was to arrive at the Baltimore/Washington International (BWI) Airport at 7:00 P.M . for dinner with my clients at 8:00 P.M . Unfortunately, I arrived at midnight. In other words, there was nothing out of the ordinary so far. I grabbed my bags and stood in a long taxicab line to take the 20-minute ride to Baltimore's beautiful Inner Harbor. I was cold, wet, tired, and hungry, but smiling, because I was going to get that vanilla milkshake. When I finally got to my room an hour later the first thing I did was call room service where I was greeted by Stuart. "Good evening, Mr. Little, this is Stuart in room service. How may I help you?" Stuart's voice brimmed with enthusiasm. "Stuart, I'd like a vanilla milkshake, please," I said. A seemingly simple request, right? Well, not quite. "I'm sorry, Mr. Little, but we don't have milkshakes," Stuart replied regretfully. I was crushed. Quickly I regrouped. "All right, Stuart, let me ask you this: Do you have any vanilla ice cream?" "Yes, of course!" he responded with renewed enthusiasm. "Okay, Stuart, I'd like a full bowl of vanilla ice cream." "Yes sir, right away, sir! Is there anything else I can do to serve you?" Stuart asked. "Yeah . . . do you have any milk?" "Yes, we have milk!" he replied confidently. "All right, Stuart, here's what I would like you to do. Please send up a tray with a full bowl of vanilla ice cream, half a glass of milk, and a long spoon. Could you do that for me, please?" "Certainly, right away, sir," Stuart responded triumphantly. I hung up the phone and a few minutes later there was a knock. Sure enough, at my door there was a tray with a full bowl of vanilla ice cream, half a glass of milk, and a long spoon--everything needed to make a vanilla milkshake. But of course they didn't have vanilla milkshakes. Now let me ask you an important question. Is Stuart stupid? Or is the system stupid? Stuart's behavior is not unique. Like the vast majority of employees everywhere, Stuart wanted to do a good job. To this day, he probably still thinks he did. Out of the 100 or so hotel rooms I stay in every year, I run this experiment approximately half the time. It's not every night, as some hotels don't offer room service, while others specifically offer milkshakes. I conduct this experiment only when a milkshake is not on the room service menu. More often than not, they do have all the ingredients to make me happy. Yet I usually end up with the same full bowl of ice cream, half a glass of milk, and a long spoon (some assembly required). Why does this keep happening? Why can't individuals like Stuart deliver what I asked for? I've had plenty of time to ponder that question now that I've received over 200 do-it-yourself vanilla milkshakes from America's leading business hotels. Let's take a look at some of the underlying causes that lead to these systemic breakdowns. Stuart is standing at a point-of-sale screen popping in orders with his company-issued plastic access key. If his screen doesn't say "milkshake," then a milkshake simply does not exist. The supposedly foolproof system is designed to ensure that Stuart can't make the organization appear foolish. Yet even a casual observer can see that the system has pushed the organization well beyond foolish. It is now sitting squarely in the land of lost opportunity. How's that for irony? Think about this. I represent the mother lode for the business travel industry. I stay in over 100 hotel rooms a year and I'm not exactly price sensitive. Stuart could have charged me $25 for that milkshake and I would have been happy to pay it. I actually feel sorry for the major business hotel chains. In an effort to standardize their systems, they've taken individual judgment out of the equation. They spend billions of dollars in marketing to get people like me through their doors and billions more in staff training to make my brand of traveler happy. Yet they continually blow it, due in some part to a stupid point-of-sale system. But that's just the tip of the proverbial iceberg. It goes much deeper than that. Despite my feelings to the contrary that fateful night, Stuart's inability to deliver a Milkshake Moment is not the end of the world. It is, however, symptomatic of a much broader organizational malaise. This story is not just another example of bad customer service. It's much more than that. This is a larger tale of lost opportunity. Invariably, the root cause can be traced back to factors that are much more fundamental. Peel back the bureaucratic layers of any organization and you will find a broad range of self-imposed limitations, from antiquated hiring practices to poor workspace design to short-term financial myopia. Consider your organization. When are you saying no when it would be much better and just as easy to say yes? Are you really putting people in the best position to grow? Do your current policies, procedures, and systems enable you to truly deliver? So what is a Milkshake Moment? It's certainly not a full bowl of ice cream, half a glass of milk, and a long spoon. Instead, a Milkshake Moment is a brave individual action, be it big or small, that furthers the cause of growth in an organization. Milkshake Moments materialize when individuals understand the organization's true purpose, honestly believe it is their job to fulfill it, and are given the tools and the freedom to make it happen. When a would-be growth leader managing deep within the bowels of a stagnating organization has the guts to stand up and say, "This idea is contrary to everything we say we believe," that's a Milkshake Moment. When a thinking person is given the freedom to seize an opportunity afforded by change, that's a Milkshake Moment. When a small business owner consciously puts purpose before profit, that's a Milkshake Moment. When the executive director of a nonprofit foundation challenges the status quo views of her tenured board members, that's a Milkshake Moment. Members of twenty-first-century organizations need to realize they are allowed to do the right thing--to serve the interests of others in order to grow the organization--instead of following arcane, arbitrary rules, processes, and procedures that actually hinder growth. Only when we remove our own self-imposed barriers can we seize new opportunities in structured settings. A Milkshake Moment can only be realized when growth leaders clearly communicate an organization's true purpose and grant individuals permission to do whatever can be done ethically to achieve it. But it takes guts to do this. Growth requires persevering, creative, even courageous individuals who aren't afraid to mix it up. Are you ready? Copyright (c) 2008 Steven S. Little Author Steven S. Little is a much sought-after expert on the subject of growth and the future of opportunity. A former President of three fast-growth companies, he now advises thousands of leaders of growing organizations and communities each year. To learn more about Steven, his new book The Milkshake Moment, and growth, please visit his Web site atwww.stevenslittle.com. Posted by Rebecca at May 2, 2008 10:12 AM | TrackBack

情境領導──以「魔戒首部曲」為例

http://www.lucifer.tw/index.php?go=http://www.lucifer.tw/paper/misc/misc11.htm

 

一、劇情簡介： 　　一位名叫佛羅多的年輕人，無意中得到了一只魔戒。這只戒指擁有無窮的神秘力量，戒指原來是【黑暗魔君索倫】所有的，卻意外地到了佛羅多手 ，佛羅多發現這只戒指的製造者是【黑暗魔君索倫】，而索倫正急著要把戒指找回去，乃因這只戒指是代表偉大邪惡勢力的魔戒，可使【黑暗魔君索倫】完全統治中土世界。 　　匆忙下，佛羅多結合了一些救援力量包括了術士、精靈戰士、侏儒及人類勇者，一起協助他將戒指丟入魔宮之洞的末日山脈中加以摧毀。而索倫為了阻止佛羅多，於是派出了手下的怪獸加以追殺，一場正邪大戰眼看著一觸即發… 二、劇情解構： 　　欣賞完氣勢磅礡魔戒首部曲後，相信您亦對魔戒悲壯的史詩劇情震攝不已，無論是宛若仙境般的冒險歷程，亦或是萬馬奔騰的格鬥場景，均讓我們留下印象深刻的鮮明觀感。雖然，不幸的是，首部曲最後是以術士甘道夫（Gandalf）墜谷、武士波羅莫（Boromir）萬箭穿心、哈比人皮聘(Pippin)與梅里 (Merry)遭囚禁而壯烈收場。連最初願意承接毀滅魔戒任務的主角佛羅多(Frodo)，業與承諾輔佐到底的『神行者』-亞拉岡（Aragorn）分道揚鑣，導致魔戒遠征軍分崩離析。 　　拋開劇情高潮起伏的安排，讓我們予以重新省思這毀滅魔戒任務的失敗，其原因難道是因為【黑暗魔君索倫】的魔獸軍團過於強悍而導致的嗎？個人認為，魔戒遠征軍本身的組織結合-缺乏領導與授權領導者，恐才是導致魔戒遠征軍失敗的關鍵主因。欣賞完全片之後，我們知道遠征軍失敗了，但誰是遠征軍的組織負責人，並負起任務失敗的階段性責任？甘道夫、亞拉岡，亦或是佛羅多？實甚難歸屬。 　　遠征軍的9名成員，無非只知道『我們要摧毀魔戒』，但如何摧毀？如何應付獸人？摧毀任務中的個人職責？摧毀行動中的配合模式？in fact，並非那麼清楚，大家雖朝著同一理念卻均依循個人對於理念的個別解讀與看法，順著不同的道路朝羅馬邁進，亦難怪遭遇困頓、遭遇攻擊時，遠征軍僅能且戰且走地不斷即時應付與即時招架，而非計畫性地分工合作與各司其職。缺乏領導者的統合與領導，悲劇發生於此一目標歸屬的變形蟲組織，其實並不讓人意外。 　　若故事重新再來，您，會如何領導【魔戒遠征軍】與此次的毀滅行動？筆者以學者Paul Hersey的情境領導理論（SituationalLeadership Theory）為架構（註一），試圖重新解構領導魔戒遠征軍的可能方法。 【一】架構說明 　　情境領導理論，基本架構，乃以【部屬成熟度】為主軸，貫穿【關係導向】、【工作導向】共三元構面所組成的三次象限領導方針架構，其構面如下圖所示： 　　‧關係導向：領導者，依據情境現狀，判斷自己必須關心與員工間之關係的強度‧ 　　‧工作導向：領導者，依據情境現狀，判斷必須關心部屬是否能肩負工作責任的強度‧ 　　‧部屬成熟度：領導者，依據部屬人格特質與工作屬性，判斷個別的工作成熟度‧ 　　　○成熟度M4：部屬有能力，且有意願完成工作任務。 　　　○成熟度M3：部屬有能力，但缺乏意願從事領導者要求的工作任務。 　　　○成熟度M2：部屬無能力，但有意願從事工作任務。其需要被激勵，補充現階段所缺乏的適當能力。 　　　○成熟度M1：部屬無能力，且缺乏意願從事工作任務。其既無法勝任，亦無意願勝任。 透過情境理論的三次元象限結構之交集，Paul Hersey ＆ D. Blanchard歸納出四種領導方式，可茲適用，包含： 　　‧授權式領導法則。 　　‧參與式領導法則。 　　‧宣傳式領導法則。 　　‧告知式領導法則。 【二】適用方式 　　（一）授權式領導 　　適用於成熟度高、部屬負責度高(領導者需關心部屬工作進度之程度低)、部屬自我激勵度高（領導者需關心部屬心情與關係程度低），領導者既少干預此類部屬之作業，亦少介入其工作，僅需在充分溝通目標與時間限制後，於協定之稽核點，進行適當之控制。魔戒遠征軍中，以具備高度巫術能力與參與意願的『術士甘道夫（Gandalf）』，以及具備高上情操與格鬥武技的『神行者亞拉岡（Aragorn）』最適用授權式領導方式。 　　由甘道夫參透【黑暗魔君索倫】對於魔戒的陰謀、抵擋炎魔的前進、逃脫巫師長撒魯曼 (Saruman)的魔手，以及在矮人坑道中悟出正確方向，以及亞拉岡勇猛殺退劍靈、解救佛羅多於迷霧森林、抵擋半獸人進逼而臨危不亂...等作為，可知兩人均具備高度領域能力、判斷能力、諮商能力、自制能力、自我意志堅強，且其領域具備高度進入障礙且經驗老到，是故透過充分授權，使其能分別在『巫術』與『格鬥』上善盡其職即可，領導者僅需專注於調度與整合，實不宜過渡干預其作業。『領導者的過渡干預與武斷堅持，恐讓兩人綁手綁腳無法善盡專業之建議，且破壞團隊合作和諧，更甚者，於其兩人之專業領域上稍顯黔驢技窮，反喪失兩位得力助手的忠誠與輔佐』為領導者不可不查者。 　 　　（二）參與式領導 　　適用於成熟度中等偏高、領導者需適時關心部屬工作進度、適時激勵部屬之情境，由於部屬專業能力足夠，但由於參與任務的意願不高，因此，透過參與團隊決策之方式，並選擇式採納，將可提供該類部屬之投入意願。魔戒遠征軍中的『矮人戰士-金靂 (Gimli)』、『精靈箭士-勒茍拉斯 (Legolas)』、『勇者波羅莫 （Boromir）』較適用於參與式領導。 　　由三人浴血戰於礦坑坑道與半獸人一役可知，三人武技能力、臨危判斷上的可依賴性，是不容疑慮的。唯三人的參與意願與誓死摧毀魔戒的執念，似乎為強烈到孤注一擲的地步，因此，適時斟詢兩人的意見，並不斷向其表示，其給予建議的重要性，對於團隊成敗與否之重要意義，應可強化其對組織的向心。『但積極地【強化持續】採納其建議，並透過儀式彰顯其於組織中的關鍵地位』對其忠誠度與奉獻度有增強與削弱有絕對左右的關鍵。事實證明，步上雪嶺山前，採納金霹(Gimli)的坑道建議，是相對較佳的決定。 　　（三）宣傳式領導 　　適用於成熟度中等偏低、領導者需時時關心部屬工作進度、時時激勵部屬之情境，以避免其脫離領導者能掌握之範圍。因此，透過不斷激勵與鼓舞、強烈認同與肯定，並時時告知其任務的重要性，時時督促進度、時時關心態度，才能保持該部屬勇往直前、充實自我的動力與向心。遠征軍中的『佛羅多(Frodo)』適用之。 　　魔戒遠征軍中，僅有善良而無心機的哈比青年『佛羅多(Frodo)』能抵禦魔戒引伸的慾望誘惑，是故，就其『清心』能力可說是毀滅魔戒的關鍵，然而其畏懼懦弱、優柔寡斷、瑟縮困惑的特質，並不足以擔任遠征軍的領袖，從其時時需要受到照顧與呵護、遇事躊躇的態度可知，其尚不足以擔此領導大任，甚至為其何以背負此一沈重責任的命運感到困窘，反引述出術士甘道夫（Gandalf）一句：『為何是我？這句話是每一個人遇到困難時，一定會自問的話。但是，我們唯一能做的不是去憂傷命運的乖困，而是在既有資源下，向著陽光、勇往直前。』，才使其豁然而釋。然而，其清心與善良的專業能力（對本劇而言），卻是任務中不可缺乏者，是故，善用其可用之能力，並積極培育佛羅多(Frodo)其他之專業，以便其能增與協助團隊，可說是領導者不可忘卻的責任。 　　（四）告知式領導 　　適用於成熟度偏低、領導者需緊盯部屬工作進度、掌握部屬之狀態，以避免其閒置。皮聘(Pippin)、梅里 (Merry)、山姆 （Sam）此三個成事不足、敗事有餘的哈比人，較為適用。從其客棧最酒洩漏『佛羅多(Frodo)』名字、劍靈圍困時生火險些讓佛羅多(Frodo)遭遇刺殺、坑道巨聲引來獸人絞殺、直到最後二人遭生擒、一人險些溺斃而尚須殘餘遠征軍前往救援，即可知領導者的『指導性行為（Directive Behavior）』適何等之重要，故隨時告知其該做什麼、怎麼做、何時做、哪裡做，應是最佳的領導方式‧ 三、劇後觀感 　　領導方式，絕對需要因人而易，身為組織領導者，實沒有感到麻煩之權力，若欲以一式領導方式與格局貫穿組織，不但無法產生領導果效，甚反終將獲致反制效果，而人心漸失。再者，只有理念、絕對不夠，如劇中所示，魔戒遠征軍，因相同理念而結合卻因缺乏領導與任務規劃而崩滅。 　　遠征軍的型態亦常見於企業組織內應臨時任務所組成的『Project Cell』，該些由各部門調遣菁英所組成的臨時變形蟲組織，因所屬目標相同而結合，若無透過組織儀式之方式，宣示出一位具有領導特質與領導能力之領導者，並授權其進行任務規劃與人力戰略性調派的話，Project Cell乾渴至崩滅的結果，是絕對可以預期的最終結局。 註一：P. Hersey & D. Blanchard, 1982. Utilizing Human resources.